Учебное пособие

Учебное пособие по дисциплине «Управление изменениями». Основы безопасности труда. Развитие человеческого потенциала организации. Управление изменениями : учеб. Пособие / А.М. Петрова, Ю.Н. Царегородцев, В.П. Борисенко и др. ; под общ. ред. Ю.Н. Царегородцева. – М. : Изд-во Моск. Гуманит. ун-та, 2014, – 140 с. – (Сер. «Глоссарий по дисциплинам менеджмент – подготовки МосГУ» ; Вып. 7).

 Разработка глоссария по дисциплине «Управление изменениями» подготовлена на основании федерального государственного образовательного стандарта по направлению «Менеджмент».

Цель выполнения НИР по этапу — разработка учебно-методических материалов, обеспечивающих понимание студентами всех форм обучения основных положений дисциплины «Управление изменениями». В процессе выполнения НИР осуществлялось кафедрой корректировка учебно-тематического плана дисциплины.

Требования ФГОС по направлению «Менеджмент»

В результате изучения базовой части цикла студент должен:

Знать: закономерности функционирования  современной экономики на макро- и микроуровне; основные результаты новейших исследований, опубликованные в ведущих профессиональных журналах по проблемам макро-, микроэкономики; современные методы эконометрического анализа; современные программные продукты, необходимые для решения экономико-статистических задач.

Уметь: применять современный математический инструментарий для решения содержательных экономических задач; формировать прогнозы развития конкретных экономических процессов на микро- и макроуровне.

Владеть: методикой и методологией проведения научных исследований в профессиональной сфере; навыками самостоятельной исследовательской работы; навыками микроэкономического и макроэкономического моделирования с применением современных инструментов; современной методикой построения эконометрических моделей.

 1.2. Темы и их краткое содержание

Тема 1. Введение в дисциплину «Управление изменениями»

Понятие о развивающихся переменах. Неопределенность. Кризис. Хаос. Управленческая реакция на неожиданные изменения. Эволюция систем управления. Риски. Жизненный цикл. Суть противоречия развития. Эволюционные и революционные изменения. Стратегическое изменение. Стратегическое изменение. Основные этапы процесса управления изменениями. Основные принципы управления изменениями.

 

Основные понятия и термины темы 1:

  1. Понятие о развивающихся переменах (изменениях):

Изменения – трансформации, вызванные нестабильностью внутренних и внешних условий функционирования организаций, обладающие характеристиками привычности событий, темпами изменений и предсказуемостью будущего;

Развитие – процесс необратимых, целенаправленных и закономерных изменений объектов. Одновременное наличие трёх указанных свойств выделяет процессы развития среди других изменений (обратимость изменений характеризует процессы циклического функционирования; отсутствие закономерности характерно для случайных процессов; при отсутствии направленности изменения не могут накапливаться, и процесс лишается характерной для развития единой взаимосвязанной линии). В результате развития возникает новое качественное состояние объекта. Способность к развитию является всеобщим свойством материи и сознания.

 

  1. Неопределенность

Неопределенность — ситуация полного или частичного отсутствия информации о возможных состояниях системы и внешней среды. Фактор неопределенности в ее поведении (развитии) системы возрастает с повышением сложности.

Виды неопределенности: 1) истинная неопределенность –  многовариантность развития и невозможность однозначного выбора эффективных вариантов; 2) информационная неопределенность – неполнота и неточность информации об исследуемых процессах.

Различают три типа истинной неопределенности – неопределенность внешних обстоятельств, неопределенность системы, комплексная неопределенность.

Неопределенность внешних обстоятельств – решая проблему, предприятие не учло какие-то факторы, потому что не знало об их существовании.

Поведенческая неопределенность – обусловленная поведением других лиц, преследующих собственные цели. Неопределенность среды возникает при наличии целенаправленного противодействия других лиц или организаций, способы действий которых неизвестны.

Природная неопределенность – обусловлена недостаточной изученностью некоторых явлений, имеющих объективный характер и сопровождающих процессы принятия управленческих решений.

Неопределенность системы. Большинство неприятных ситуаций (у людей и предприятий) происходят не из-за внешней среды, а из-за того, что человек (герой, структура, предприятие) по сущности, сам этого не осознавая, чего-то не хочет, или хочет, но чего-то совершенно иного.

Комплексная неопределенность – совместное действие неопределенностей внешней и внутренней среды.

Неопределенность информации имеет широкий диапазон: от полного неведения о прогнозируемом будущем до возможности более или менее точно определить верхние и нижние пределы значений случайных величин и даже предсказать интервалы наиболее вероятных их значений.

Неопределенность характеризуется степенью риска.

 

  1. Кризис

Кризис – тяжелое переходное состояние; острый недо­статок, нехватка чего-либо; состояние, когда существующие средства (механизмы) достижения целей становят­ся неадекватными, в результате чего возникают непредсказуемые ситуации и проблемы, для преодоления которых нужны новые модели мышления и действия.

Классификация кризисов:

  • по объекту: экономические, социальные, политические;
  • по глубине: кризис для собственников; кризис для кредиторов; банкротство;
  • по стадии жизненного цикла: кризис лидерства; кризис автономии; кризис контроля; кризис границ; кризис психологической усталости и доверия;
  • по длительности: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные, сверхсрочные;
  • по природе: циклические (систематические, регулярные), несистематические (нерегулярные);
  • по характеру: “конъюгационные” – соединительные, “дезюнктивные” – разделительные.

 

  1. Хаос

Хаос: 1) в древнегреческой мифоло­гии и космогонии — беспредель­ное, бесформенное пространство, из которого был создан существующий мир как упорядоченный космос; 2) пол­ный беспорядок, неразбериха.

 

  1. Управленческая реакция на неожиданные изменения

Реакция – действие, возникающее в ответ на то или иное воздействие; ответ организма на те или иные внешние или внутренние раздражения.

Основная модель – реакция на угрозы лишь после того, как они становиться реальностью и вызываемые ими потери вырастают до значительных размеров, с целью сведения к минимуму потерь.

Активное управление – быстрая реакция в виде мер, которые в прошлом помогали фирме корректировать периодические ухудшения ее экономических показателей. Активное управление является последовательно-параллельным если оперативно-стратегические задачи рассматриваются последовательно. При необходимости выбора конкретных мер, применяется аналитический подход, предусматривающий выявление и сравнение альтернативных вариантов. При необходимости ряд мер осуществляется параллельно.

Реактивное управление – реакция с задержкой по отношению к моменту рационального начала действия. Реактивное поведение является последовательным. Стратегическая реакция не начинается до тех пор, пока не будут опробованы все возможные оперативные варианты. В рамках каждого класса реакций конкретные меры опробуются последовательно. Поведение в этом случае зависит от прошлого опыта проб и ошибок.

Виды запаздываний с реакцией: запаздывание в системе; запаздывание из-за задержки верификации; запаздывание из-за угрозы статусу; запаздывание, вызванное неприятием непривычного.

Управление на плановой основе – реакция, основанная на прогнозировании, упреждающей реакции на ожидаемые перемены. Планируемое управление реализует параллельно-плановый подход. Как тип реакции, так и конкретные меры выбираются путем сравнения и анализа, после чего параллельно осуществляется ряд программ действия.

Стратегические меры – мероприятия, направленные на приведение деятельности фирмы в соответствие с дискретными изменениями в ее отношениях с внешним окружением, в ее внутренней динамике и в ее системе ценностей.

Оперативные меры – радикальные тактические мероприятия, которые не приводят к изменению привычных отношений.

 

  1. Эволюция систем управления

Эволюция систем управления: усовершенствование организационных принципов массового производства; развитие приемов массового сбыта; индивидуализация потребностей и производства.

Этапы развития систем управления:

  • управление на основе контроля за исполнением (постфактум);
  • управление на основе экстраполяции (темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем переноса прошлых результатов на будущее);
  • управление на основе предвидения изменений (начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако еще можно вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них);
  • управление на основе гибких экстренных решений (многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть).

 

  1. Риски

Риск — опасность возникновения непредвиденных потерь ожидаемой прибыли, дохода или имущества, денежных средств, других ресурсов в связи со случайным изменением условий экономической деятельности, неблагоприятными обстоятельствами; возможность как отрицательных, так и положительных отклонений от плановых величин в процессе деятельности.

Измеряется – частотой, вероятностью возникновения того или иного уровня потерь.

Фактор риска – некоторое постоянное, определенное условие, оказывающее непрерывное влияние на систему, или некоторые работы, и являющееся причиной рисков.

Управления рисками – деятельность организации, направленная на сокращение возможных потерь, обусловленных риском.

Качественный анализ рисков – анализ вероятности и условий возникновения рисков.

Количественный анализ рисков – цифровой анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков.

Идентификация рисков – определение видов рисков и документирование их характеристик.

Планирование управления рисками – деятельность по управлению рисками, включая выбор методов и средств.

Планирование реагирования на риски – разработка мер, обеспечивающих минимизацию вероятности появления и ослабление отрицательных последствий рисковых событий.

Мониторинг и контроль рисков – мониторинг наступления рисковых событий, определение новых рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

Возможные варианты наступления риска: отрицательный (ущерб, убыток, проигрыш), положительный (выгода, прибыль, выигрыш), нулевой (ни ущерба, ни выгоды).

 

  1. Жизненный цикл

Жизненный цикл — предсказуемые качественные изменения различных этапов развития систем с определенной последовательностью в течение времени: рождение, рост, стабилизация, спад, возрождение.

Рождение — процесс создания системы в соответствии с идеей ее организатора.

Рост – увеличение «массы» системы,  характеризуется расширением ее масштабов, объема финансовых ресурсов системы и накопления информационного капитала.

Стабилизация – устойчивое функционирование системы.

Спад — падение активности и сворачивание функционирования системы.

Возрождение – восстановление деятельности системы на основе новых средств и методов, используемых системой.

Жизненный цикл организации тесно связан с жизненным циклом продукции. Для жизненного цикла организации характерна спиральная (волнообразная эволюция).

Жизненный цикл продукции (технологии) — определенный период времени, в течение которого продукция (технология) обладает жизнеспособностью на рынке и обеспечивает достижение це­лей предприятия.

Характеристики этапов жизненного цикла: ограниченное время жизни на рынке; отдельные этапы, следуют один за другим в определенном порядке; каждый  этап требует соответствующего подхода к продукту и соответствующей продуктовой стратегии.

Уровни влияния жизненного цикла продукта на стратегические решения фирмы: уровень стратегии поведения фирмы; уровень стратегических решений – определяется решениями, применимыми в производстве; уровень стратегических решений – определяется прохождением продуктом отдельных фаз жизненного цикла (маркетинговые стратегии).

 

  1. Суть противоречия развития

Противоречие – взаимодействие противоположных, взаимоисключающих сторон и тенденций предметов и явлений, которые вместе с тем находятся во внутреннем единстве и взаимопроникновении, выступая источником самодвижения и развития объективного мира и познания.

Этапы процесса развития противоречий:

противоречие выступает как тождество, содержащее несущественное различие;

существенное различие в тождестве – при общей основе в объекте имеются существенные свойства, тенденции, не соответствующие друг другу;

существенное различие превращается в противоположности (наибольшее различие, полярность, антагонизм), которые, взаимоотрицая друг друга, перерастают в противоречие.

Суть противоречия развития: – система делающая новое, попадает в ситуацию, в которой никогда не была, и автоматически возникают новые трудности, требующие своего разрешения.

 

  1. Эволюционные и революционные изменения

Эволюционное изменение – изменение, при котором происходит постепенное количественное изменение текущей ситуации.

Революционное изменение – коренное, качественное изменение текущей ситуации.

 

  1. Стратегическое изменение

Стратегическое изменение – постепенный или ступенчатый процесс пере­вода организации на новый уровень с использованием существую­щих идей и концепций.

Нововведение — процесс выработки новых идей и концепций и применение их в условиях данной организа­ции.

Преобразование — процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меня­ющимися условиями обстановки.

Классификация стратегических изменений по масштабам изменений: постепен­ные ( ступенчатые), фундаментальные, револю­ционные.

Постепенное (ступенчатое) изменение — серия текущих устойчивых движений вперед, которые позволяют орга­низации поддерживать свое равновесие и деятельность в нормаль­ном состоянии и влияют только на отдельные части системы организации в конкретной точке в данное время.

Фундаментальное (революционное) изменение – более масштабный процесс, приводящий к пре­образованию всей системы организации.

Типы изменений: преемственное – в течение большого периода установленные страте­гии остаются неизменными или минимально модифицируются; ступенчатое – подразумевает постепенное изменение в страте­гиях по частям или систематически; колебательное – включает изменения стратегии, которые не имеют конкретной цели или направленности; глобальное – относится к стратегическому изменению револю­ционного или преобразовательного характера за конкретный пе­риод времени.

 

  1. Основные этапы процесса управления изменениями

Управление изменениями – воздействие управляющей системы на организацию в связи с изменениями во внутренней и внешней обстановке.

Этапы управления изменениями: обучение управлению изменениями; диагностика; прогнозирование; целеполагание; планирование; провокация кризиса; информирование; регламентация; обучение; формирование команд поддержки; реализация; реинтеграция; сопротивление; учет; контроль; коррекция; информирование и архивирование.

 

  1. Основные принципы управления процессом изменений

Принципы управления процессом изменений:

  • необходимость согласования методов и процессов изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации;
  • необходимость определиться, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени, и в какой форме руководство должно прямо принимать участие;
  • необходимость согласования различных процессов перестройки организации;
  • необходимость учета различных аспектов — технологического, структурного, методического, человеческого, психологического, политического, финансового и иных;
  • необходимость применения различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.

 

 

Тема 2. Разработка программы изменений

Понятие проблемы. Агенты влияний и изменений. Понятие целей. Диагностика и анализ. Анализ неопределенности организационной среды. Стратегии изменений. Технологии разработки управленческих решений. Технологии принятия решений. Модели управления изменениями. Прогнозирование. Планирование.

 

Основные понятия и термины темы 2:

 

  1. Понятие проблемы

Проблема (греч. problema – преграда, трудность, задача) – 1) в широком смысле – сложный теоретический или практический вопрос, требующий разрешения; 2) в узком смысле – ситуация, характеризующаяся недостаточностью средств для достижения некоторой цели.

Действия по постановке проблемы:

1) этапы формулирования проблемы – вопрошение (выдвижение центрального вопроса проблемы); констрадиктация (фиксация противоречия, которое лег­ло в основу проблемы); финитизация (предположитель­ное описание ожидаемого результата);

2) построение проблемы представлено операциями: стратификация («расщепление» проблемы на подвопросы, без ответов на которые нельзя получить ответа на основной проблемный вопрос); композиция (группирова­ние и определение последовательности решения подвопросов, составляющих проблему); локализация (ограниче­ние поля изучения в соответствии с потребностями исследования и возможностями исследователя, ограничение известного от неизвестного в области, избранной для изучения); вариантификация (выработки установки на возможность замены любого вопроса проблемы любым другим и поиск альтернатив для всех элементов проблемы);

3) оценка проблемы характеризуется дей­ствиями специалиста по: кондификации (выявление условий, необходимых для решения проблемы, включая методы, средства, приемы и т.п.); инвентаризации (про­верка наличных возможностей и предпосылок); когнификации (выяснение степени проблемности, т.е. соотноше­ния известного и неизвестного в той информации, кото­рую требуется использовать для решения проблемы); уподоблению (нахождение среди уже решенных проблем аналогичных решаемой); квалификации (отнесение пробле­мы к определенному типу);

4) обоснование – последователь­ная реализация процедур: экспозиции (установление цен­ностных, содержательных и генетических связей данной проблемы с другими проблемами), актуализации (приве­дение доводов в пользу реальности проблемы, ее постановки и решения), компрометации (выдвижение возражений против проблемы), демонстрации (объективный синтез результатов, получен­ных на стадии актуализации и компрометации);

5) обозначение включает: экспликацию (разъясне­ния) понятий; перекодировку (перевод проблемы на иной научной или обыденный языки); интимизацию понятий (словесная нюансировка — малозаметный переход — вы­ражения проблемы и подбор понятий, наиболее точно фиксирующих смысл проблемы).

 

Подходы к решению проблем:

  • экстремистский – имеются противоположные задачи, одна из них игнорируется или проблема (ресурс уничтожается);
  • компромиссный – выбор среднего решения. душить, но чуть-чуть, поклониться слегка;
  • творческий – нужно разрешать противоречие.

 

Способы решения противоречий:

  • Во времени и пространстве. В интервале времени Т1 изменяемый ресурс обладает свойствами Ы, а в интервале Т2 свойствами не Ы. В месте М1 изменяемый ресурс обладает свойствами Ы, а в месте М2 – свойствами не Ы.
  • В структуре. Одна часть изменяемого ресурса (или системы в целом) обладает свойством Ы, а другая часть (части) – свойствами не Ы.
  • В воздействиях. При воздействии 1 изменяемый ресурс обладает свойством Ы, а при воздействии 2 (или отсутствии воздействия 1) – свойством не Ы.
  • В отношениях. По отношению к эталону 1 изменяемый ресурс обладает свойством Ы, а по отношению к эталону 2 – свойством не Ы.

 

Основные стадии творческого процесса решения проблем:

  • Анализ окружающей среды – распознание проблемы;
  • Выявление (идентификация) проблем – набор критериев решения для оценки различных вариантов – принятие допущений;
  • Генерирование альтернатив – перечисление известных вариантов (рациональный акт) и разработка дополнительных вариантов (рациональный и интуитивный акты);
  • Выбор из альтернатив – систематическая оценка вариантов по ранее установленным критериям;
  • Внедрение – расчет деталей, прогноз и преодоление препятствий.

Схема описания процесса решения проблем:

P1 -> ТТ -> ЕЕ -> Р2,

где P1 – исходная проблема, ТТ – пробные теории, ЕЕ – устранение ошибок, Р2 – новые проблемы.

 

  1. Агенты влияний и изменений

Стейкхолдеры (агенты изменений) – это группы, организации или индивидуумы, на которые влияет компания и от которых она зависит. Группы участников корпоративных отношений и контролируемые ими параметры деятельности корпорации (Таблица 1).

Таблица 1.

Стейкхолдеры Вид участия

в деятельности

корпорации

Ожидаемые

результаты деятельности корпорации

Контролируемые

параметры

корпоративного управления

Собственники (акционеры)

 

Собственный капитал Дивиденды

Рост стоимости компании

Рост бизнеса

Прибыль компании

Финансовая устойчивость

Контроль за бизнесом

Институциональные инвесторы (банки, страховые компании, пенсионные фонды, инвестиционные фонды)

 

Активы Рост стоимости компании

Доход на вложенный капитал

Сбалансированность портфеля по риску и доходам

Ликвидность акций

Топ – менеджеры компании

 

Ответственность

Способность решать проблемы

Знания

Вознаграждения и дополнительные доходы

Социальный статус

Сохранность поста

Карьерный рост

Личное развитие

Ключевые показатели деятельности компании
Сотрудники компании Трудовая деятельность Долгосрочная занятость

Заработная плата Карьерный рост

Хороший климат в компании

Условия найма

Условия труда

 

Потребители

 

Покупка товаров (работ, услуг) Цена товаров (работ, услуг)

Качество товаров (работ, услуг)

Желаемые товары (работы, услуги)

Возможность выбора

Безопасность

Цена

Качество

Дилеры

 

Продажа товаров (работ, услуг) предприятия Цена товаров (работ, услуг)

Качество товаров (работ, услуг)

Возможность выбора Послепродажное обслуживание

Своевременность и надежность поставок

Увеличение маржи

качество

Надежность

Поставщики

 

Продажа товаров (работ, услуг) предприятию Овладение ключевыми и уникальными поставками

Своевременность расчетов

Стабильность заказов

Создание отношений зависимости от поставок

Увеличение оборотов

Расширение ассортимента

Финансовая устойчивость

Надежность

Представители государственной и муниципальной властей

 

Контроль за соблюдением законодательства Безопасность товаров

Соответствие деятельности требованиям закона

Вклад в местный и федеральный бюджет

 

Обеспечение занятости

Выплата налогов и сборов

 

Социальные и общественные группы

 

Контроль за соблюдением законодательства

Забота об окружающей среде

Соответствие деятельности требованиям закона

Отсутствие ущемления прав различных групп

 

 

Условия найма

Условия труда

Безопасность

 

 

Конкуренты Контроль, мониторинг деятельности Разорение

Сокращение доли рынка

Прибыльность

Доля рынка

Партнеры Совместное ведение проектов Долговременное, взаимовыгодное сотрудничество

Перехват бизнеса

Финансовая устойчивость

Распределение доходов

Кредиторы Капитал Доходность от капитала Финансовая устойчивость

Ликвидность

Риски

 

Группы влияний

Акционерфизическое, юридическое лицо (в том числе акционерное общество), иностранная организация (в том числе не имеющая статуса юридического лица, но обладающая гражданской правоспособностью в соответствии с законодательством иностранного государства), а также Российская Федерация, субъект Российской Федерации, муниципальное образование, которое владеет одной или несколькими акциями в капитале акционерного общества.

Институциональный инвесторюридическое лицо, выступающее в роли держателя денежных средств (в виде взносов, паев) и осуществляющее их вложение в ценные бумаги, недвижимое имущество (в том числе права на недвижимое имущество) с целью извлечения прибыли. К институциональным инвесторам относятся инвестиционные фонды, пенсионные фонды, страховые организации, кредитные союзы (банки).

Топ – менеджеры – высшее руководство компании, имеющей большую капитализацию и (или) большой финансовый оборот.

Сотрудники компании –физические лица, работающие в штате  компании на условиях найма.

 

  1. Понятие целей

Цели: 1) конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность; 2) идеальный результат будущей деятельности; стержень, вокруг которого формируется управленческая деятельность, правила принятия решений, дающих менеджеру возможность направлять деятельность фирмы и отслеживать ее результаты.

Целеполагание — смыслообразующее содержание прак­тики, состоящее в формировании цели как субъективно-идеального образа же­лаемого (целеформирование) и воплоще­нии ее в объективно-реальном резуль­тате деятельности (целереализации); процесс формирования и обоснования цели.

Классификация целей по системе сбалансированных показателей: финансовые, клиентские, рекламные, внутренние, обучения и развития.

Финансовые цели: повышение стоимости компании, увеличение доходов, оптимизация расходов, эффективное использование активов, повысить ценность для клиентов.

Клиентские цели – предложение потребительской ценности: характеристики товара/услуги: цена, качество, наличие (доступность), выбор, функциональность; взаимоотношения: обслуживание, партнерство; имидж.

Рекламные цели: позиционирование объекта, возвышение имиджа, антиреклама, отстройка от конкурентов, контрреклама.

Внутренние цели: процессы операционного менеджмента: поставки, производство, распределение, риски; процессы управления клиентами: выбор, завоевание новых клиентов, сохранение клиентской базы, рост; инновационные процессы: возможности разработки и развития новых продуктов, портфель разработки новых продуктов, проект/разработка, запуск; регулирующие и социальные процессы: окружающая среда, безопасность и здоровье, занятость, сообщество.

Цели обучения и развития: формирование человеческого капитала: умения, таланты, знания сотрудников – мотивированный и обученный персонал; информационного капитала: базы данных, информационные системы, сети, технологии; организационного капитала: культура, лидерство, соответствующий персонал, работа в команде, управление знаниями.

 

  1. Диагностика и анализ

Диагностика – установление и изучение признаков, характеристик, факторов, характеризующих состояние объекта и соотношение параметров объекта и внешней среды с целью выявления возможных отклонений, причин их появления.

Диагностика системы управления – деятельность по определению соответствия текущей операционная деятельность компании поставленным задачам и целям бизнеса.

Диагностика в узком смысле – выявление проблем, в широком смысле – оценка различение и распознавание проблем, решений, ситуаций.

Цeль диaгнocтики – пoвышeниe эффeктивнocти paбoты предприятия нa ocнoвe cиcтeмнoгo изyчeния и анализа его деятельности.

Зaдaчи диaгнocтики: идeнтификaция peaльнoгo cocтoяния aнaлизиpyeмoгo oбъeктa; иccлeдoвaниe cocтaвa и cвoйcтв oбъeктa, eгo cpaвнeниe c извecтными aнaлoгaми или бaзoвыми xapaктepиcтикaми, нopмaтивными вeличинaми; выявлeниe измeнeний в cocтoянии oбъeктa в пpocтpaнcтвeннo-вpeмeннoм paзpeзe; ycтaнoвлeниe ocнoвныx фaктopoв, вызвaвшиx измeнeния в cocтoянии oбъeктa, и yчeт иx влияния; пpoгнoз ocнoвныx тeндeнций.

Предмет диагностики: функции стратегического управления (стратегическое прогнозирование, стратегическое планирование, реализация стратегии, мотивация выполнения стратегии, стратегический контроль, учет и анализ); элементы стратегической системы управления (стратегические цели, стратегические решения, стратегическая информация, технические средства стратегического управления, управленческий персонал, технологии стратегического управления, методы стратегического управления, организационная структура стратегического управления).

Этапы диагностических процедур:

  • непосредственно диагностика (установление факта) – сбор информации о внутренней и внешней среде;
  • анализ внутренней (ресурсы организации) и внешней среды;
  • диагностика стратегии.

Классификация видов диагностики.

По продолжительности проведения различают диагностику: общую – направленную на всю систему; специальную – направленную на часть системы; экспресс-диагностику – быстрая, предварительная диагностика системы.

По характеру диагностику можно подразделить на: формализованную, экспертную, активную, пассивную.

Анализ (от греч. análysis – разложение, расчленение) – процедура мысленного или реального, расчленения предмета (явления, процесса), свойства предмета (предметов) или отношения между предметами на части (признаки, свойства, отношения).

Функция диагностики – установление факта; функция анализа – установление причины.

При анализе макроокружения изучаются следующие компоненты: экономическая, правовая, политическая, социальная и технологическая.

Методы анализа внешней среды: отраслевой анализ, конкурентный анализ, ситуационный анализ, PEST-анализ, методы сегментации, анализ рыночной позиции (портфельный анализ), методы сравнительного анализа, анализ затрат конкурентов.

Методы оценки и анализа внутренней среды организации: финансово-экономический анализ, организационно-управленческий анализ, производственно-хозяйственный анализ, анализ кадрового потенциала, оценка бизнеса и компании.

Стратегический потенциал организации – совокупность денежных, структурных и информационных ресурсов позволяющих достигать поставленных стратегических целей. Стратегический потенциал организации исследуется с применением ситуационного анализа.

Ситуационный анализ – изучение или анализ событий и явлений в естественном окружении, в противоположность лабораторным условиям;  комплексное изучение производственно-коммерческой деятельности фирмы и ее внешней среды по состоянию на конкретный момент времени.

Ситуационный анализ включает: СВОТ анализ (определение, анализ и оценка силь­ных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз), анализ стратегической позиции (матрица БКГ) и конкурентный анализ (пять сил Портера).

SWOT – акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в S и W, а внешняя – в О и Т.

Портфельный анализ — инструмент, с помощью которого пред­приятие проводит сравнительный анализ приоритетности распределения инвестиций и выбора стратегических решений.

Наиболее известные матрицы для портфельного анализа:

Матрица БКГ (BCG) – анализ темпов роста и доли рынка;

Матрица МКК (MCC) – анализ соответствия бизнеса миссии предприятия и его ключевым компетенциям;

Матрица GE/McKinsey – анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса;

Матрица Shell – анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности;

Матрица Ансофа – анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам;

Матрица ADL – анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке.

Финансово-экономический анализ – оценка финансового состояния, финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия.

Организационно-управленческий анализ – исследование системы организации и управления компанией в текущем периоде.

Производственно-хозяйственный анализ – оценка уровня эффективности основной производственной деяте­льности компания.

Анализ кадрового потенциала – вы­явление потенциала коллектива, структуры качеств персонала и управленческих факторов влияющих на работу сотрудников.

Оценка бизнеса и компании – мероприятия по оценке  бизнеса и компании в целом.

 

  1. Анализ неопределенности организационной среды

Характеристики для анализа неопределенности:

  • степени простоты или сложности обстановки;
  • степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «простая-сложная»имеет отношение к количеству и несхожести внеш­них элементов, связанных с деятельностью организации: в слож­ной внешней среде взаимодействует множество различных внеш­них элементов, оказывающих влияние на организацию. Сложность может возникать из различий в элементах внешней среды, с которыми сталкивается организация, а также быть результатом суммы знаний, необходимых для того, чтобы справиться с воздействием обстановки.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «стабильная-нестабильная» – имеет отношение к темпам изменения внешней среды. Организации могут действовать гам, где изменения одного или многих факторов происходят мед­ленно или очень быстро. Состояние «сложная-стабильная внешняя среда» представляет в некоторой степени более высокий уровень неопределенности.

Состояние внешней обстановки «простая—нестабильная» – характеризуется дальнейшим возрастанием уровня неопределенности. У организации может быть несколько внешних факторов воз­действия, их изменения труднопредсказуемы и они неожиданно реагируют на инициативы организации.

Состояние «сложная—нестабильная» – характеризуется наиболее высоким уровнем неопределенности. На организацию воздействует большое количество внешних факторов, они часто изменяются и резко реагируют на инициативы организации. При одновременном изменении нескольких факто­ров внешняя среда становится «бурлящей» (турбулентной).

 

  1. Стратегии изменений

Стратегия — обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных долгосрочных целей путем координации и распреде­ления ресурсов компании. По существу, стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей дея­тельности.

Стратегия бизнеса  — согласованная совокупность решений, оказывающих определяющее воздействие на деятельность фирмы (предприятия) и имеющих долгосрочные и труднообратимые последствия — (стратегических решений).

Стратегический менеджмент (управление) — управленческая деятель­ность, связанная с постановкой долгосрочных целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окруже­нием, которые позволяют ей добиться своих целей, соответствуют ее внут­ренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Стратегия изменений зависит от факторов: степень и вид ожидаемого сопротивления; положение инициатора изменения по отношению к сопротивляющимся, особенно в том, что касается его власти, полномочий; наличие соответствующей информации для планирования и осуществления изменения; факторов риска.

 

  1. Технологии разработки управленческих решений

Технология – совокупность приемов и способов получения, обработки или переработ­ки (изменения состояния, свойств, формы) сырья, материалов, полуфаб­рикатов или изделий в различных отраслях экономики.

Решение – процесс и результат выбора спо­соба и цели действий из ряда аль­тернатив в условиях неопределеннос­ти; осознание необходимости каких-либо дей­ствий.

Решение управленческое формально зафиксированный проект к.-л. изменения в организации, в осущест­влении которого помимо субъекта реше­ния участвуют другие члены организации.

В состав технологий разработки управленческих решений (РУР) входят целевые технологии: инициативно-целевая, программно-целевая, регламентная.

Инициативно-целевая технология – выдача заданий для разработки или реализации УР без указания средств и методов их выполнения: рассчитана на инициативного и профессиональ­ного исполнителя; предусматривает разработку руково­дителем только конечной цели управления и сопутствующих ей за­дач, а также срока выполнения. Необходимость в данной технологии возникает при инновационной деятельности, а также при недостаточ­ном профессиональном уровне руководителя или другого инициатора УР. Варианты результатов работ: цель может быть не реализована по каким-либо причинам; цель может быть достигнута в предусмотренные сроки в пре­делах допустимого временного диапазона; цель может быть достигнута за пределами установленного срока. В последнем случае возможно, что такой исход будет допусти­мым или за пределами установленного срока цель ста­нет неактуальной.

Основные условия эффективного использования инициативно-целевой техно­логии: решение разрабатывается для персонала численностью не более 10 человек (чтобы возможные неудачи не принесли больших убыт­ков компании); время выполнения задания не должно превышать одного месяца со дня его выдачи (во избежание убытков); наличие высокого уровня профессионализма персонала или боль­шого доверия к нему со стороны руководителя; производство новых товаров, услуг, информации или знаний; наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе, для ускорения получения помощи в процессе выполнения задания. Для данной технологии подходит линейная схема организацион­ных отношений. Профессионализм выполнения задания определя­ется квалификацией исполнителя, выполняющего задание, а квалификация руководителя играет вторичную роль. Данная техноло­гия формирует УР для управления по упреждению. Инициативно-целевая технология ПРУР обычно не  гарантирует достижение поставленной цели компании.

Программно-целевая технология – выдача руководителем заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выпол­нения, используется для типовых работ с использованием стандартных средств и методов, предусматривает внешний или внутренний контроль промежуточ­ных состояний этого выполнения. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего за­дание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Использование программно-целевая технология может привести к трем основным результа­там: достижение цели в заданный срок при приемлемых откло­нениях от заданных промежуточных значений; достижение цели в заданный срок при существенных от­клонениях от заданных промежуточных значений. Если какое-либо заданное промежуточное значе­ние не достигнуто, то на его выполнение выделяются до­полнительные ресурсы. Если заданное промежуточное зна­чение превосходит запланированное, то часть ресурсов пе­реводится на другие нужды и при этом цель будет достигну­та в предусмотренные сроки.

Основные условия эффективного использования программно-целевой тех­нологии:   решение разрабатывается для персонала численностью не более 1000—1500 человек; время выполнения задания не должно превышать 1 года со дня его выдачи; обеспечение определенности и доступности управленческих и производственных ресурсов; наличие явно выраженного разделения управленческого и производственного труда; направленность УР на выпуск серийной и массовой про­дукции в течение длительного времени; наличие большого объема типовых процедур, ситуаций и решений.

Программно-целевая технология базируется на современ­ных знаниях об эвристических методах и приемах РУР, экономико-математических методах и информационных технологиях. Для дан­ной технологии эффективна кольцевая схема организационных от­ношений. Технология формирует УР для управления по упреждению. Программно-целевая технология обычно га­рантирует достижение поставленной цели компании.

Регламентная технология – выдача руководителем заданий (целей, за­дач) с указанием средств и их возможных ограничений, ориентиро­вочных методов и времени их выполнения, основана на соблюдении требования (регламента) о безусловном не удалении от цели, то есть возможны: либо приближение к цели, либо неизме­няемость результатов в течение краткого срока; обу­словлена уверенностью руководителя в положительных ре­зультатах УР, хотя он точно не знает конкретных путей достижения цели. Обычно такая ситуация складывается при разработке или реа­лизации УР, касающихся больших масс людей, страны или миро­порядка в целом. Технология предусматривает жесткий контроль над динамикой процесса выполнения задания.

Регламентная технология может привести к двум основным ре­зультатам:  достижение ощутимых положительных результатов от само­го процесса выполнения цели (даже не от результатов); отсутствие существенных положительных результатов в те­чение приемлемого времени (топтание на месте).

Основные условия эффективного использования регламентной техно­логии:    решение разрабатывается для персонала или населения чис­ленностью не менее 10 тысяч человек; время выполнения задания не должно быть точно задано (важен сам процесс достижения цели); наличие практической возможности существенного и не­прогнозируемого ограничение ресурсов (финансовых, тех­нологических, интеллектуальных, сырьевых и др.); инновационный или длительный характер ПРУР.

Регламентная технология базируется на статистических мето­дах, теории размытых множеств, теории разработки решений в ус­ловиях неопределенностей. Рекомендуемые структуры управления — линейно-функциональная, продуктовая и структура, ориентирован­ная на потребителя. Профессионализм выполнения задания определяется как квали­фикацией руководителя, так и квалификацией исполнителя. Данная технология формирует УР для управления по результатам. Регламентная технология ПРУР обычно гарантиру­ет достижение цели, но в сроки, заранее трудно определимые.

 

  1. Технологии принятия решений

Модели подготовки управленческих решений: на основе теории управления; Карнеги; инкрементального процесса; «мусорного ящика».

8.1. Теория управления — научно обоснованные теоретические положения, определяющие принципы, формы, методы управления государством, регионами, экономикой, организациями, коллективами. Теория управления – инструмент для принятия управленческих решений в организации тогда, когда проблемы поддаются анализу и переменные могут быть идентифицированы и измерены. С помощью теории управления можно решать задачи, имеющие большое количество явно выраженных переменных, которые человек просто не в состоянии переработать в голове.

Модель на основе теории управлении – аналог рационального подхода, используемого менеджерами при принятии управленческих решений. Применяемые методы основаны на пробах, ошибках, на интуиции; не обеспечивают достаточной точности, требуют слишком много времени и могут не увенчаться успехом; используются: линейное программирование, статистика Байеса, сетевое планирование и компьютерное моделирование.

8.2. Модель Карнеги – ограниченно рациональный подход при принятии решений, при котором окончательное решение менеджеры могут сделать только в коалиции.

Коалиция – альянс между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблемы или групп людей вне организации (клиентов, банкиров, представителей профсоюзов и др.).

Причины создания коалиций: цели организации не определены, а оперативные задачи подразделений противоречивы; менеджеры не могут прийти к единому мнению о приоритетах проблем и должны вместе решать первоочередные проблемы; менеджеры не обладают достаточным временем, средствами и/или интеллектуальными возможностями для идентификации информации, относящейся к решаемой проблеме.

8.3. Модель инкрементального процесса принятия решений – основана на анализе структурной последовательности действий, предпринятых на протяжении всего процесса — с момента обнаружения проблемы до момента ее решения. Главный выбор решений в организации, приводящий к основному решению, обычно состоит из серии “мелких” выборов. Организации проходят через несколько ключевых точек процесса принятия решения и могут натолкнуться на встречающиеся на их пути барьеры. Организация может возвращаться к предыдущему решению и повторять цикл, пытаясь при этом сделать что-то новое. Циклы процесса поиска решения являются одним из способов обучения организации в процессе которого организация приобретает опыт выбора возможных вариантов решения.

Фазы процесса принятия решений: идентификация, разработка и выбор.

Фаза идентификации – осознание существования проблемы и необходимости принятия решения; диагностирование и сбор дополнительной информации для оценки проблемной ситуации.

Фаза разработки – два направления разработки управленческого решения: использование процедур поиска для отыскания альтернатив в рамках набора готовых решений, имеющихся у организации; проектирование управленческого решения, ориентированного на клиента – проблема необычна, существующий опыт не помогает, используется метод проб и ошибок.

Фаза выбора – из нескольких альтернативных решений проблемы выбирается решение, которое кажется наиболее приемлемым. Выбор производиться с использованием методов: экспертной оценки, методов теории управления.

8.4. Модель «мусорного ящика» – метод разработки управленческих решений в условиях наличия многочисленных решений внутри организации.

Факторы для использования метода: проблематичность предпочтений; нечеткая, плохо понимаемая технология; текучесть кадров; организованная анархия.

Проблематичность предпочтений – цели, задачи, альтернативы и возможные решения плохо определены. Неопределенность характерна для каждого шага процесса принятия решения.

Нечеткая, плохо понимаемая технология – причинно-следственные связи внутри организации сложна выявить. Информация необходимая для выработки решения недоступна.

Текучесть кадров – в условиях текучести кадров служащие слишком загружены и не имеют возможности сосредоточиться на решении основной проблемы. Участие в принятии любого решения оказывается нестабильным и ограниченным.

Организованная анархия характерна для организаций, работающих в условиях частых изменений и коллегиальной небюрократической обстановки. Ни одна из организаций не функционирует в экстремальных условиях постоянно. Вместе с тем, современные обучающиеся организации, созданные на основе Интернета, могут находиться в состоянии организованной анархии долгое время. Многие организации периодически могут сталкиваться с ситуациями необходимости принимать решения в сложных и неопределенных условиях.

Потоки событий – уникальной особенностью модели мусорного ящика является то, что процесс принятия управленческих решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. Идентификация проблемы и ее решение могут быть и не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена идея в ситуациях отсутствия  проблем. И наоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений.

Решения представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации. Различают четыре вида потоков событий, имеющих отношение к процессу принятия решений: проблемы, потенциальные решения, участники принятия решения, благоприятные возможности для выбора.

Проблемы — моменты неудовлетворенности текущей деятельностью и выполнением работы; разрыв между желательном характером выполнения работы и текущей деятельностью. Проблемы воспринимаются и требуют внимания и отделены от решений и альтернатив. Проблема может привести к принятию решения, а может и не привести. Обратная ситуация – решение принято, а проблема осталась нерешенной.

Потенциальные решения — идея, предложенная к принятию. Идеи составляют поток альтернативных решений, проходящий через организацию. Идеи могут быть привнесены в организацию появившимися работниками или давними сотрудниками. Участники могут увлечься определенными идеями и предлагать их в качестве логических решений независимо от существующих проблем. Привязанность к идее может послужить причиной того, что служащий начнет отыскивать проблему, к которой можно применить эту идею и, таким образом, ее подтвердить. Основной момент, который следует принять во внимание — решения существуют независимо от проблем.

Участники принятия решения — работники, которые пришли в организацию и проходят сквозь нее. Участники значительно расходятся в своих идеях, восприятии проблему опыте, оценках и образовании. Проблемы и решения, осознаваемые одним менеджером, будут отличаться от проблем и решений, осознаваемых другим.

Благоприятные возможности для выбора – ситуации, когда организация принимает решение. Появляются при подписании контрактов, наборе персонала, организации выпуска новой продукции. Совпадение проблем и предложенных решений приводит к урегулированию проблемы.

С учетом четырех видов потоков общая схема принятия управленческих решений приобретает случайный характер. Организация является корзиной, в которой потоки смешиваются. Если проблема, решение и участник случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована. Если решение не подходит данной проблеме – она может остаться нерешенной. Решения не поддаются упорядочиванию и не являются результатом пошаговой логической последовательности. Ситуация может быть настолько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга. Когда они сталкиваются, то какие-то проблемы решаются, но большинство так и остаются нерешенными.

Последствия использования модели мусорного ящика – решения могут быть предложены даже при отсутствии проблем; выбор может быть сделан без решения проблем; проблемы могут оставаться нерешенными; некоторые проблемы решаются; решения связываются с соответствующими проблемами и участниками.

Модель «EASIER» — модель управления изменениями, используемая для анализа стратегии в процессе изменений: создание видения, активация,  поддержка, внедрение, обеспечение, одобрение, признание.

Модель «постепенного наращивания»модель управления, позволяющая осуществлять перемены шаг за шагом, корректируя свои действия на каждом этапе.

Модель «переходного периода»  – модель переход к переменам методом «прорыва». Перемены рассматриваются как процесс передвижения организации от настоящего положения к желаемому будущему положению, определяемый руководством организации.

 

  1. Прогнозирование

Прогноз – вероятностное суждение или пред­сказание о состоянии какого-либо явления и его последствий в будущем.

Прогнозирование — научное исследование перспектив развития какого-либо явления или процесса, преимуще­ственно с количественными оценка­ми и с указанием более или менее определенных сроков их изменения; определение тенденций и перспек­тив развития тех или иных процес­сов на основе анализа данных об их прошлом и нынешнем состоянии.

Объектом прогнозирования чаще всего являются совокупность систем и внешней среды. Прогнозирование ориентировано на исследование развития внешней среды, рассматривает бизнес, или его элемент, как некую целостность. Прогнозирование носит исследовательско – информационный характер и позволяет определить: возможные состояния внешней среды; перечень и вероятности достижения возможных целей; перечень путей и соответствующие им вероятности достижения каждой из целей.

Виды прогнозирования: поисковое (изыскательское, исследовательское) и нормативное прогнозирование.

Поисковое прогнозирование – предсказание состояния объекта исследования в будущем при наблюдаемых тенденциях и условиях, что последние не будут изменены посредством принятия решений (планов, проектов).

Нормативное прогнозирование – предсказание путей достижения желательного состояния объекта на основе заранее заданных критериев, целей, норм.

Эшелоны прогнозирования по времени упреждения: текущее (не ожидается существенных изменений исследуемого объекта, исследуются отдельные, частные количественные оценки); краткосрочное (общие количественные оценки); среднесрочное (количественно-качественные оценки); долгосрочное (качественно-количественные оценки); сверхдолгосрочное (общие качественные оценки).

Методы прогнозирования разделяются на неформализованные (эвристические) и формализованные.

К числу неформализованных относят: индивидуальные экспертные оценки; коллективные экспертные оценки; написание сценариев и т.д.

К формализованным методам относят: методы экстраполяции; – моделирования.

Неформализованные (эвристические) методы применяются в случае невозможности использования знаний экспертов в формализованном виде. Наиболее широко используются методы интервью, “мозговой атаки”, коллективных экспертных опросов.

Этапы прогнозирования на основе разрешения “узловых” противоречий: постановка задачи, выбор объекта прогнозирования; анализ объекта; формирование информационного фонда проблем по рассматриваемой тематике; анализ собранного информационного фонда и выявление противоречий в развитии объекта; выделение главных, узловых противоречий; формулировка идеального решения; анализ имеющихся ресурсов; поиск и анализ возможных решений; при необходимости – повторное исследование ситуации с пункта 1, с учетом проведенного анализа и намеченных решений.

Классификация прогнозных моделей: аналитическая модель (рассчитывает прогнозные значения на основе факторов); алгоритмическая модель (факторы модели – время и прошлые значения прогнозируемого показателя).

 

  1. Планирование

План – директивное определение перечня и сроков действий, исходя из определенных целей и ресурсов, выделяемых для достижения этих целей, научно обоснованных нормативное расходования ресурсов.

План действий – цель вместе с разложением на подцели и с указанием способа ее достижения.

Планирование – вид управленческой деятельности, включающий определение целей управляемой системы, поиском наиболее эффективных методов и средств, необходимых для достижения этих целей, формулированием системы показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных целей; совокупность методов и средств, позволяющих выбрать из множества возможных вариантов развития хозяйственного объекта наилучший (оптимальный), обеспечивающий наиболее эффективное использование ресурсов.

Планирование осуществляется после прогнозирования и на основании его результатов.

Основные отличия планирования и прогнозирования:

  • прогнозирование осуществляется в интересах снятия неопределенности знаний о внешних условиях;
  • прогнозирование имеет вероятностный характер;
  • планирование имеет директивный характер;
  • планирование в большей степени относится к процессу управления внутренней средой и менеджменту;
  • объект планирования – процесс в системе управления;
  • объект прогнозирования – совокупность систем и внешней среды;
  • предмет исследований в планировании – методы разработки планов (планирования);
  • предмет исследований в прогнозировании – методы разработки прогнозов (прогнозирования);
  • планирование осуществляется во внешних условиях, которые принимают определенными (детерминированными);
  • прогнозирование – вероятно будет; предсказание – будет; планирование – должно быть.

Виды планирования:

  • последовательное планирование – новый план составляется по истечении срока действия предыдущего;
  • скользящее планирование – по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.;
  • жесткое планирование – конкретно указываются все цели и мероприятия;
  • гибкое планирование – учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом.

Виды планов: стратегическое, бизнес-, перспективное, текущее, оперативное планирование; планирование маркетинга; планирование разработок, производства, финансов, кадрового обеспечения и др.

Элементы планирования: объект планирования (что планируется); субъект планирования (кто планирует); период (горизонт) планирования (на какой срок); средства планирования (в т.ч. ВТ); методику планирования (как планировать); согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).

Основные признаки стратегического планирования:

  • цель планирования – долгосрочное обеспечение существования и выполнения основной цели фирмы;
  • носитель идеи планирования – высший менеджмент;
  • проблемы планирования – отсутствие надежности и структурирования;
  • горизонт планирования – долгосрочное;
  • охват – глобальный, широкий спектр альтернатив;
  • принципы – изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).

 

Тема 3. Команда изменений

Команды изменений. Характеристики эффективной команды. Этапы процесса организации работы команд изменений. Эффективность работы команды изменений. Качества агента изменений. Лидер команды изменений.

 

Основные понятия и термины темы 3:

  1. Команды изменений

Команда – в широком смысле – трудовой коллектив с высоким уровнем сплоченности, приверженности всех работников общим целям и ценностям организации.

Команда – в управлении – коллектив единомышленников, сплоченных вокруг лидера, который одновременно является и высшим должностным лицом организации.

Группа — ограниченная по численности совокупность людей, которая вычленяется из широкого социума как некая отдельная психологически самоценная общность, объединенная в логике каких-либо значимых оснований: специфика заданной и реализуемой деятельности; социально оцениваемая принадлежность к определенной категории людей, входящих в группу; структурно-композиционная объединенность.

Способы разработки стратегии изменений:

  • стратегию изменений определяет высшее руководство компании;
  • стратегию изменений разрабатывает специально созданное и постоянно действующее структурное подразделение;
  • стратегию изменений разрабатывает временная команда, созданная для этих целей.

 

  1. Характеристики эффективной команды:
  • достаточное число ключевых фигур организации должны активно поддерживать изменения (10% явно поддерживать, 40% – в целом поддерживать);
  • члены руководящей и направляющей коалиции должны разделять острую неудовлетворенность существующим положением дел;
  • среди людей, поддерживающих изменения, должно быть согласие относительно сущности видения будущего;
  • в команду должны входить люди, которые представляют существующие в организации разные точки зрения по вопросам функционального опыта, опыта работы и т.д.;
  • члены команды поддержки должны иметь хорошую репутацию в фирме, пользоваться авторитетом и уважением, чтобы работники прислушивались к их мнению;
  • коалиция сторонников изменений должна контролировать ключевые ресурсы (время, деньги, кадры), которые необходимы для успешного осуществления предложенного изменения, и уметь использовать эти ресурсы;
  • члены коалиции должны контролировать систему вознаграждений и наказаний в организации и быть готовы использовать ее для поддержки тех изменений в поведении, которые необходимы для реализации перемен;
  • члены коалиции должны ценить личные неудобства, которые придется принести людям, для того чтобы изменение произошло, и проявлять сочувствие к тем, кто проиграет от перемен;
  • члены коалиции должны стремиться к тому, чтобы демонстрировать поддержку изменения общественностью, а в своих словах и делах проявлять сильную приверженность к переменам;
  • члены коалиции должны иметь возможность проводить личные встречи с влиятельными лицами и группами, чтобы передавать им свою приверженность к переменам, и стремиться к таким встречам;
  • члены коалиции должны: взять на себя обязательство участвовать «в забеге на длинную дистанцию»; понимать, что преобразования требуют времени и «жертв»; отвергать сиюминутные действия, противоречащие долгосрочным целям изменения.

 

  1. Этапы работы команды изменений:
  • предварительная работа;
  • создание условий для работы;
  • процесс формирования и построения команды;
  • обеспечение постоянной поддержкой со стороны менеджмента организации.

 

  1. Эффективность работы команды изменений

Факторы эффективной работы: способность решать поставленные задачи; уровень удовлетворенности членов команды; степень взаимодействия в команде.

Эффективность работы команды зависит от рационального: управления количественным составом команды; управления функциональными обязанностями членов команды; распределения функциональных и командных ролей.

Командные роли смотри таблицу №2.

Таблица №2

Командная роль Необходимые личные качества и вклад в деятельность команды Допустимые недостатки
Мыслитель Творческая направленность, богатое воображение, неординарность мышления. Стремление к новаторству. Источник оригинальных идей Недостаточность опыта межличностного общения Психологическая неустойчивость Может долго задерживаться на рассмотрении «интересных идей»
Исполнитель Претворяет идеи в практические действия. Превращает решения в легко выполнимые задания. Вносит упорядоченность в деятельность команды Недостаточная гибкость. Непринятие фантастических идей Неприязнь к частым изменениям планов
Доводчик Усердие и добросовестность. Следит за тем, чтобы задания выполнялись полностью. Отслеживает своевременность выполнения заданий Чрезмерная обеспокоенность состоянием дел. Склонность к внутренним переживаниям. Нежелание перепоручать свои обязанности. Неприятие несерьезного отношения к его обязанностям со стороны других
Оценщик Исповедует беспристрастный критический анализ ситуации Стратегический подход и проницательность в оценках. Точность суждений, стремление рассматривать все возможные варианты решения. Недооценка факторов стимулирования и воодушевления Недостаточность вдохновения и творческого воображения. Способность подавлять инициативу других
Исследователь ресурсов Владение искусством проведения переговоров, разнообразие контактов. Талант импровизатора, изучает благоприятные возможности. Энтузиазм, коммуникабельность Теряет интерес по мере угасания энтузиазма. Перескакивает от одной задачи к другой. Нуждается во внешнем давлении
Формировщик Постоянная ориентированность на решение поставленной задачи; стимулирует работу всей команды. Способствует реализации принятых решений; побуждает сотрудников работать интенсивнее. Энергичность, стремление к превосходству и работе с полной отдачей сил Легко переходит в состояние раздраженности и разочарования Импульсивность и нетерпеливость Нетерпимость к нечетким формулировкам и нерешительности в поведении
Коллективист Способствует гармонизации отношений в команде и устранению разногласий. Внимательно выслушивает собеседника; опирается на мнения других. Чуткость, отсутствие чрезмерной самоуверенности Нерешительность в кризисных ситуациях. Стремление избегать обострения ситуаций. Может воспрепятствовать совершению действий в решающий момент
Председатель Четко формулирует цели; хорошо выполняет функции ведущего во время дискуссий. Способствует эффективному принятию решений. Имеет хорошие коммуникативные навыки; социальный лидер Может производить впечатление человека, склонного к манипуляциям. Склонность к переложению своих обязанностей на других. Может приписывать себе заслуги всей команды
Специалист Обладает редко встречающимися навыками и знаниями Целеустремленность и способность концентрировать усилия. Инициативность и способность всецело отдаваться работе Полезен только в узкопрофессиональной сфере. Зачастую имеет слабые коммуникативные навыки. Часто «за деревьями не видит леса»

 

 

  1. Качества агента изменений: стабильность работы в стрессовых ситуациях; умение общаться с людьми; способность самостоятельной и коллективной работы; креативность, интуиция, нацеленность на результат; способность самостоятельно мыслить и принимать решения; ориентированность на клиента фирмы, а не на внутреннюю среду организации с ее формальными процедурами; любовь и способность к обучению; спокойствие по отношению к будущему; способность прогнозировать; скорость мышления и быстрота реакции.

 

  1. Лидер команды изменений

Лидер — член группы, признающей его право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях; наиболее авторитетная личность, реально играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.

Эгоистические типы поведения лидера – смотрите таблицу №3

Таблица №3

Тип поведения Характеристика поведения
Атака-защита Агрессия или отрицание других, забота об укреплении собственных позиций
Блокирование или создание трудностей Создание препятствий или трудностей на пути предложений или идей других, без выдвижения альтернативных предложений или разумных аргументов
Отвлечение Способствование уходу дискуссии от вопросов, в которых позиция уязвима или слаба
Навязывание одобрения или признания Стремление заставить других жалеть себя, тем самым, вынуждая их поддерживать лидера или активно навязывать одобрительное мнение о ценности его вклада в работу группы
Устранение Отказ от участия в общей работе
Набор очков Стремление «переиграть по очкам» других для укрепления собственного статуса
Злоупотребление положением Монополизация дискуссии в группе, использование групповых процессов для удовлетворения личных управленческих и властных амбиций
Принижение-растворение Заострение внимания на несущественных недостатках в предложениях или вкладе других с целью подрыва их позиций

 

Тема 4. Сопротивление изменениям

Мотивация. Методы убеждения в необходимости изменений. Обязанности и ответственность руководителя. Поддержка изменений. Сопротивление организации изменений. Причины индивидуального сопротивления изменениям. Преодоление сопротивлений. Понятие паники.

 

Основные понятия и термины темы 4:

  1. Мотивация

Мотивация (от греч. motif от лат. moveo — двигаю) — внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения.

Виды потребностей: физиологические, в безопасности, социальные, в уважении и самовыражении.

Физиологические потребности – удовлетворение необходимого для физического выживания (потребности в еде, воде, жилье, отдыхе, сексуальные потребности).

Потребности в безопасности – потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

Социальные потребности — включают чувство принадлежности к какой-либо общности, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

Потребности в уважении – включают потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

Потребности в самовыражении — потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

 

  1. Методы убеждения работников в необходимости изменений:
  • выявить понесенные за квартал убытки;
  • продать штаб-квартиру корпорации и перебраться в здание, которое более походит на боевой командный пункт;
  • сообщить всем вашим предприятиям, что у них есть 24 месяца на то, чтобы стать первыми или вторыми на соответствующих рынках или, в противном случае, закрыться;
  • поставить половину жалованья десяти высших должностных лиц компании в зависимость от выполнения всей организацией жестких заданий по обеспечению качества производимых товаров;
  • показать менеджерам их основные слабости по сравнению с конкурентами;
  • лучше заранее преувеличивать результаты ошибок, чем позже исправлять их;
  • устранить чрезмерные расходы (например, на принадлежащие компании сооружения в загородном клубе, на содержание парка имеющихся у компании самолетов, на гастрономические роскошества и отдельные столовые для руководителей);
  • вменить большинству работников низшего уровня ответственность за выполнение широкого круга мер по обеспечению эффективности предприятия;
  • рассылать большему числу работников более подробные данные об удовлетворенности потребителей и о финансовой эффективности, в особенности информацию об отставании от конкурентов;
  • требовать от сотрудников компании регулярного общения с неудовлетворенными клиентами, разочарованными поставщиками и недовольными акционерами;
  • публиковать в корпоративных средствах информации выступления высших руководителей с суждениями о проблемах компании.

 

  1. Обязанности и ответственность руководителя

 

Обязанность – нравственное, социальное или правовое тре­бование социально ожидаемого пове­дения, предъявляемое индивиду или группе.

Виды обязанностей: служебные, должностные, юридические, общественные, семейные, всеобщие воинские обязанности.

Ответственность — обязанность и готовность субъекта от­вечать за совершенные действия, по­ступки и их последствия. В зависимости от субъекта различают ответственность индивидуальную и коллективную.

Виды ответственности: технологические и гуманитарные.

Технологические виды ответственности: професси­ональная, дисциплинарная, административная, юридическая, эко­номическая и материальная.

Классификация видов ответственности: по уровням ответственности (международный, государственный, уровень компании и ее подразделений, и уровень собствен­ного Я); времени ответственности (за прошлые, настоящие или буду­щие результаты уже принятого решения);  ущербу, вызванному ошибочными решениями (ответствен­ность за существенный ущерб не имеющая срока давности; ущерб, ответственность по которому имеет срок давности обычно 3 или 5 лет).

Профессиональная ответственность – ответственность, возникающая в случае нанесения ущерба третьим лицам при выполнении представителем определенной профессии своих обязанностей. Имеет локальный (в рамках компании) характер. Формы от­ветственности: взыскание, замечание, выговор, перевод на другую работу, увольнение. Уровень профессиональной ответственности может быть снижен за счет страхования экономических рисков и профессиональной ответственности, в том числе страхование профессиональной от­ветственности руководителя подразделения, нотариуса, аудитора.

Дисциплинарная ответственность – ответственность рабочих и служащих за нарушение трудовой дисциплины. Наступает за несоблюдение субординации, финансовой, пла­новой, договорной и технологической дисциплины. Формы ответ­ственности: взыскание, замечание, выговор, перевод на другую работу, объявление о несоответствии занимаемой должнос­ти, увольнение.

Административная ответственность – форма юридической ответственности граждан и должностных лиц за совершение административного нарушения, (несоблюдение правил в сфере управления; нерациональное использование природных ресурсов; халатность, не приведшая к существенным убыткам). Основные формы административной ответственности: предупреждение, административный арест, конфискация незаконных предметов и др.

Юридическая ответственность – ответственность юридических и физических лиц за соблюдение законов и норм государственного регулирования действий и взаимоотношений. Формы юридической ответственности: замечания, выполнения предписанных действий, заключения под стражу, ареста.

Экономическая ответственность – обязанность выполнять принятые обязательства, договоры, соблюдать законы, установленные нормы и правила экономической деятельности. При невыполнении обязательств нарушитель подвергается наказаниям, санкциям в виде взысканий, штрафов, возмещения нанесенных убытков. Формы экономической ответственности: экономические санкции и возмещение убытков.

Материальная ответственность – обязанность работников возмещать имущественный, материальный ущерб, причиненный юридическим и физическим лицам. Работник, несущий материальную ответственность за ущерб, именуется материально ответственным лицом. Материаль­ная ответственность может быть полной или частичной (ограничен­ной рамками соглашения), исчисляется исходя из денежной величины ущерба или минимального размера оплаты труда.

Гуманитарные виды ответственности: социальная, экологическая, партийная, этическая и политическая.

Социальная ответственность – сознательное отношение субъекта социальной деятельности к требованиям социальной необходимости, гражданского долга, социальных задач, норм и ценностей, понимание последствий осуществляемой деятельности для определенных социальных групп и личностей, для социального прогресса общества. Формы социальной ответственности: замечания, осуждения, изменения общественного мнения о руко­водителе, вынесения общественного порицания, объявления о не­соответствии должности по общечеловеческим или экологическим соображениям.

Экологическая ответственность – ответственность государства, человека перед обществом, настоящими и будущими поколениями людей, перед конкретным человеком и природопользователем. Формы экологической ответственности: экономическая и юридическая. Экономическая форма – базируется на правомерной деятельности и регулируется экономическими методами. Юридическая форма – порождается неправомерными деяниями и регулируется административно-правовыми методами.

Партийная ответственность – ответственность члена партии, за деятельность существенно расходящуюся с уставными документами и решениями политической организации. Формы партийной ответственности: осуждение, исключение из партии, вывод из руководящего состава партии.

Этическая ответственность  – внутренняя составляющая ответственности, наступает в случае нарушения руко­водителем этических норм, представляющих систему общих ценнос­тей и правил этики, соблюдение которых обязательно для всех ра­ботников организации, касается смысла жизни, назначения че­ловека, содержания добра и зла, морального долга, нравственных принципов и идеалов, в том числе: благородства, вежливости, вы­держки, гуманизма, доверия, единства слова и дела, искренности, правдивости, принципиальности, самообладания, скромности. Формы реализации этической ответственности: изменение общественного мне­ния о руководителе, вынесение ему общественного порицания; объяв­ление о несоответствии должности по этическим соображениям.

Политическая ответственность – ответственность политиков за неправильную или ненадлежащую, относительно утвержденной государственной про­граммы, деятельность субъекта государственной власти и управле­ния, а также деятельность субъекта общественных группировок. Формы реализации политической ответ­ственности: отставка, импичмент, перевыборы, высыл­ка из страны.

  1. Поддержка изменений

Общий метод получения поддержки и уменьшения сопротивления — пригласить людей активно участвовать во всех этапах перемен.

Способы обеспечение поддержки изменений: привлечение внимания к необходимости изменений; получение поддержки для конкретных предложений; формирование личностного состава участников процесса изменений; поддержка и создание неофициальной информационной сети; учет возражений против изменений.

Правила работы с возражениями в процессе устной дискуссии:

  • прежде всего, установите, кто присутствует на встрече и каковы их интересы;
  • перечислите все моменты, которые необходимо решить, и согласуйте их с противоположной стороной;
  • установите регламент дискуссии;
  • если решение требуется вынести немедленно, детально обсуждайте все моменты, давая участникам дискуссии достаточно времени для изучения всех аспектов и обеспечивая четкое понимание каждой детали;
  • если дискуссия носит предварительный характер, то некоторых моментов можно коснуться поверхностно, дать сторонам время рассмотреть (пересмотреть) свой подход (позицию);
  • подводите итог принятых решений (ключевых моментов), по которым стороны будут проводить отдельные совещания и встречи;
  • при необходимости дополнительной информации, оговорить – кто, кому и в какой срок должен обеспечить ее поступление;
  • при необходимости провести дополнительную встречу – назначьте ее день и время.

 

  1. Сопротивление организационным изменениям

Сопротивление – проявление иррационального поведения организации, отказ признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления. Сопротивление – естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом.

Виды сопротивления:

  • пассивное сопротивление – форма скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности труда или желании перейти на другую работу;
  • активное сопротивление – форма открытого выступления против перестройки (забастовка, уклонение от внедрения новшеств и др.).

Причины сопротивления изменениям: узкособственнический интерес, непонимание и недостаток доверия, низкая терпимость к изменениям, различная оценка ситуации, давление со стороны коллег, усталость от изменений, предыдущий неудачный опыт проведения изменений.

Разновидности организационного сопротивления: сопротивление передаче полномочий; инертность сложных организационных систем; сопротивление изменениям, которые навязаны консультантами извне.

 

  1. Причины индивидуального сопротивления изменениям

Виды индивидуального сопротивления: несоответствие квалификации сотрудников новым требованиям; в страхах перед новым и неизвестным; в страхе потери рабочего места; в страхе потерять привычные социальные контакты.

Классы индивидуального сопротивления: логическое, психологическое, социологическое.

Логическое сопротивление – несогласие сотрудников с реальными издержками, фактами, рациональными доводами, логикой.

Психологическое сопротивление – основано на эмоциях, чувствах, установках; люди бояться неизвестности и не доверяют руководству; ощущают угрозу своей безопасности, чувству самоуважения.

Социологическое сопротивление – результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, ценностям, нормам, личному статусу сотрудника.

Выделяют технические, политические и культурологические причины сопротивления:

  • технические – обусловлены действием технических условий организации, (способов соединения человеческих и технических ресурсов в организации). Виды технических причин: отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций; внутренняя разобщенность организации; неизвестный результат или страх перед неизвестностью; отсутствие планов, неясность целей; отсутствие лидеров; отсутствие системы обучения и консультирования;
  • политические причины – обусловлены перераспределением власти при структурных и культурологических изменениях в организации. Виды политических причин: угроза влиятельным статусам; возможность критики руководителей; изменение содержания процесса принятия решений; изменение форм властного воздействия;
  • культурологические причины – обусловлены изменениям связаны с изменением ценностных ориентации и социальных норм, действующих в организации. Виды культурологических причин: влияние прежних ценностей; возврат к традициям; действие нормативного контроля.

 

  1. Преодоление сопротивлений

Меры преодоления сопротивления организационным (по Коттеру и Шлизингеру) изменениям смотри таблицу 4.

Таблица 4

Меры Предпосылки применения Преимущества Недостатки
Обучение и предоставление информации Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников
Привлечение к участию в проекте Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют релевантную информацию для планирования Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений
Стимулирование и поддержка Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта
Переговоры и соглашения Сопротивление групп в руководстве предприятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп
Кадровые перестановки и назначения Несостоятельность других “тактик” влияния или недопустимо высокие затраты по ним Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц
Скрытые и явные меры принуждения Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта Связано с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта

 

Методы преодоления сопротивлений – различают мягкие, жесткие и компромиссные методы:

  • «жесткие» методы – принуждение сотрудников к работе по новым правилам, их замена и увольнение;
  • «мягкие» методы: – вовлечение сотрудников в процесс изменений; создание возможности вносить предложения по целям и методам изменений; обсуждение с персоналом принимаемых организационных решений; убеждение в необходимости и правильности методов перемен; обучение смежным профессиям и новым методам работы; информирование о планах и ходе изменений;
  • «компромиссные» методы: заключение «сделок», создание гарантий стабильности положения сотрудников, снижение радикальности изменений.

Факторы преодоления сопротивления изменениям (по Э.Хьюзу):

  • учет причин поведения личности в организации: принятие во внимание потребностей, склонностей и надежд тех, кого затрагивают изменения; демонстрация получения индивидуальной выгоды;
  • значение авторитета руководителя: достаточный авторитет; формальный или неформальный; достаточность власти и влияния;
  • предоставление информации группе: важная информация, относящаяся к делу;
  • достижение общего понимания: общее понимание необходимости изменений; участие в поиске и трактовке информации;
  • чувство принадлежности к группе: общее ощущение причастности к изменениям; достаточная степень участия;
  • авторитет группы для ее членов: согласованная групповая работа для снижения противодействия;
  • поддержка изменений лидером группы: привлечение к процессу изменений лидера из числа сотрудников (без отрыва от основной работы);
  • информированность членов группы: открытие каналов связи; обмен объективной информацией; знание достигнутых результатов изменения.

 

  1. Понятие паники

Паника — групповая реакция на мнимую или реальную опасность, связанная с массовым переживанием чрезмерной напряженности. Характеризуется упадком морально-психологического состояния, снижением деловой активности, сужением поля восприятия и его прикованностью к угрожающему объекту, утратой смысловых контактов, возрастанием эмоциональной заразительности, активным действием механизмов подражания, беспорядочной подвижностью.

Приемы минимизации отрицательные последствия от принятия решений в услови­ях возможной паники:

  • моделирования типовых напряженных ситуаций, вызываю­щих страх как у самого участника тренинга, так и у людей, за которых он ответственен, и отработки действий по пре­одолению стресса;
  • создания и поддержания в постоянной готовности спецсредств для пожаротушения, борьбы с наводнением, эвакуации на­селения и техники во время стихийных происшествий и т.д.;
  • формирования неприкосновенных запасов питания, энер­гии и других элементов жизнеобеспечения людей и сельс­кохозяйственных животных;
  • страхования людей и их ответственности при деятельности повышенного риска;
  • создания сбалансированного портфеля акций и запасов ва­люты;
  • отработки профессиональных навыков организаторской де­ятельности.

 

 

Тема 5. Реализация изменений

Методы проведения изменений. Матрица изменений.

 

Основные понятия и термины темы 5:

  1. Основные методы проведения изменений в организациях

Методы проведения изменений: незапланированные изменения в виде реакций на динамику внешней ситуации; планируемые заранее изменения; изменения вызванные волей топ-менеджмента; изменения с участием объекта изменений; изменения с использованием модели Карнеги.

  1. «Матрица изменений»

Матрица изменений — метод идентификации связей между «практиками» (предпринимаемыми действиями антикризисного управления; графическое отражение и закрепление взаимосвязи между бизнес — процессами, выявление эффекта синергии от этого взаимодействия.

Реализация матрицы предполагает выполнение четырех этапов (рисунок 1).

Рис. 1. Матрица изменений: оценка ведения бизнеса и управления изменениями

Этапы работы с матрицей изменений:

  • определение критических процессов – формирование списка существующих целей, наиболее важных практик и путей создания ценности для потребителей в функционирующих бизнес-процессах компании;
  • определение системы взаимодействий – создание горизонтальной треугольной матрицы, позволяющей определить дополняющие и конкурирующие действия;
  • определение переходных взаимодействий – строительство переходной матрицы, объединяющая горизонтальную и вертикальную матрицы;
  • оценка организаторами процесса изменений – мониторинг и анализ достижения целей процедур преобразований.

 

Тема 6. Контроль и оценка эффективности изменений

Оценка эффективности процесса изменений. Количественные и качественные критерии оценки изменений. Мониторинг и контроль. Оценка стратегии изменений. Информирование.

 

Основные понятия и термины темы 6:

  1. Основные понятия

Оценка — соотнесение какого-либо объекта с приня­тым критерием, образцом, нормой; определение цены чего-либо.

Качество — совокупность свойств, присущих дан­ному объекту, представляющих его сущностную определенность, в силу чего он является данным, а не иным объектом.

Критерий качества изменений – форма процесса изменений (стандарты, нормы и нормативы).

Проверка изменений осуществляется на основе использования показателей формальной оценки.

 

  1. Понятие эффективности

Критерий эффективности – признак, согласно которому производится оценка результативности на основе соотношения между результатами и затратами на их достижение (через рентабельность, материалоемкость, сроки окупаемости и др.)

Эффективность — отношение денежного выражения нового ресурса, или приро­ста старого ресурса, в результате процесса подготовки или реализа­ции управленческого решения к затратам на этот процесс; одна из возможных характеристик качества некоторой системы, в частности, экономической с точки зрения соотношения затрат и результатов функционирования системы.

Виды эффектив­ности:

  • организационная эффективность – результат достижения организационных целей за счет меньших усилий, меньшего числа работников или меньшего времени;
  • экономическая эффективность — соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкрет­ного решения и затрат на его подготовку и реализацию;
  • социальная эффективность – результат до­стижения социальных целей для большего количества работников и компании за более короткое время, меньшим числом работников, меньшими финансовыми затратами;
  • технологическая эффективность — результат достижения отраслевого, национального или мирового технологического уров­ня производства, запланированных в бизнес-плане, за более корот­кое время или меньшими финансовыми затратами;
  • психологическая эффективность — результат достижения психологических целей для большего числа работников или населе­ния за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими психологическими затратами;
  • правовая эффективность – степень достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затрата­ми;
  • экологическая эффективность — результат достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами.

 

  1. Количественные и качественные критерии оценки изменений

Количественные критерии оценки характеризуют процесс изменений в цифровом выражении. Основными критериями являются: доля рынка; рост объема продаж; уровень затрат и эффективности производства; уровень затрат и эффективности сбыта; текучесть кадров чистая прибыль; курс акций; норма дивидендов; доход в расчете на акцию; прибыль на капитал; снижение количества опасностей.

Качественные критерии оценки характеризуют экспертную оценку процесса изменений. Основными критериями являются: удовлетворенность работников способность привлечь высококвалифицированных менеджеров; расширение объема услуг клиентам; углубление знания рынка; использование возможностей.

 

  1. Мониторинг и контроль

Мониторинг – специально организованное, систематическое наблюдение за состоянием объектов, явлений, процессов с целью их оценки, контроля или прогноза.

Управленческий учет – подсистема бухгалтерского учета, которая обеспечивает управленческий аппарат организации информацией, необходимой для планирования, управления, контроля. Отличие управленческого учета от финансового в том, что финансовый учет ориентирован на внешнего пользователя (акционеры, кредиторы, государство), а управленческий учет ориентирован на внутреннего пользователя (управленческий аппарат компании).

Контроль – составная часть управления экономическими объектами и процессами, заключающаяся в наблюдении за объектом с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния объекта желаемому и необходимому состоянию, предусмотренному законами, положениями, инструкциями, другими нормативными актами, а также программами, планами, договорами, проектами, соглашениями.

Контроль можно классифицировать по признакам:

а) стадии жизненного цикла товара — контроль на стадиях стратегического маркетинга, НИОКР, ОТПП, производства, подготовки объекта к эксплуатации, технического обслуживания и ремонта;

б) объекта контроля — предмет труда, средства производства, технология, организация процессов, условия труда, труд, окружающая природная среда, параметры инфраструктуры региона, документы, информация;

в) стадии производственного процесса — входной, операционный контроль, контроль готовой продукции, ее транспортировки и хранения;

г) исполнителя — самоконтроль, контроль со стороны менеджера, контрольного мастера, отдела технического контроля, инспекционный, государственный и международный контроль;

д) возможности дальнейшего использования объекта контроля — разрушающий и неразрушающий контроль;

е) принимаемого решения — активный (предупреждающий) и пассивный (по отклонениям) контроль;

ж) степени охвата объекта контролем — сплошной и выборочный контроль;

з) режима контроля — усиленный (ускоренный) и нормальный контроль;

и) степени механизации — ручной, механизированный, автоматизированный и автоматический контроль;

к) времени контроля — предварительный, текущий и заключительный контроль;

л) способа получения и обработки информации — расчетно-аналитический, статистический и регистрационный контроль;

м) периодичности выполнения контрольных операций — непрерывный и периодический контроль.

Система контроля должна реализовать четыре ступени действий:
становление стандартов оценки функционирования, которые должны разрабатываться одновременно со стратегией; создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, так как многие действия трудно оценить; сравнение реального функционирования с установленными целями; оценка результатов сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий.

 

  1. Проведение корректировки деятельности предприятия проходит по следующей схеме:
  • Пересмотр параметров   контроля для приведения выбранных параметров контроля в соответствии с установленными целями организации и выбранной стратегией.
  • При соответствии параметров контроля целям и стратегиям осуществляется пересмотр целей. Для этого сравниваются выбранные цели с текущим состоянием среды функционирования организации. Если изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей, исследование должны быть скорректированы. Если среда позволяет организации двигаться к поставленным целям, то процесс корректировки следует перевести на уровень стратегии фирмы.
  • Пересмотр стратегии предполагает определить невозможность реализации выбранной стратегии или неспособность данной стратегии привести организацию к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегий. Если нет, то причины неудовлетворительной работы организации надо искать: в структуре; в системе информационного обеспечения; в функциональных системах обеспечения деятельности организации; на уровне отдельных операций и процессов. В этом случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть направлена на улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников, совершенствование организации труда и внутриорганизационных отношений и т.п.

Ошибки в функционировании системы контроля: подмена целей организации параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на контролируемые показатели; чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников; перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля.

 

  1. Оценка стратегии изменений – заключительный этап процесса изменений и осуществляется на всех этапах. Производиться по двум направлениям:
  • оценка конкретных вариантов изменений – определяется их пригодность, осуществимость, приемлемость и последовательность для организации;
  • сравнение результатов реализации стратегии с уровнем дос­тижения целей.

Основные элементы эффективной системы оценки: мотивация для оценки; информация для оценки; критерии оценки; решения по результатам оценки стратегии.

Критерии оценки стратегии изменений:

  • последовательность осуществления стратегии изменений – ступенчатость процесса изменений, обусловленность последующих этапов предыдущими;
  • согласованность с требованиями среды – стратегия изменений должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям;
  • осуществимость стратегии изменений – стратегия изменений должна оценивать возможности организации;
  • приемлемость для стейкхолдеров – стратегия изменений должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки;
  • преимущество по отношению к конкурентам – стратегия изменений должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.

 

  1. Информирование

Принципы успешного информирования: сообщение должно быть простым; использование метафор, аналогий и примеров; использование разнообразных встреч и устных сообщений; повторение, повторение, повторение; руководство собственным примером; указывать о кажущихся несоответствиях; слушать других и заставлять слушать себя.

Требования к информации: информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии; информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов; должно быть указано точное время  получения информации и точное время, к которому она относится.

  • Список используемой литературы:

 

  1. Ансофф И. Стратегическое управление.- М.: Экономика, 1989. — 519 с.
  2. Безопасность: теория, парадигма, концепция, культура.Словарь-справочник / Автор-сост. профессор В. Ф. Пилипенко. Изд. 2-е, доп. и перераб. — М.: ПЕР СЭ-Пресс, 2005.
  3. Бойетт Дж.Г., Бойетт Дж.Т. Лучшие идеи мастеров управления изменениями. com.ua
  4. Большая советская энциклопедия М., 2002.
  5. Викентьев И.Л., Приёмы рекламы и public relations. Программы-консультанты: 446 примеров, 200 учебных задач и 21 практическое приложение, СПб, 8-е дополненное издание, “ТРИЗ-ШАНС” и “Бизнес-пресса”, 2007 г., 406 страниц.
  6. Викепедия http://ru.wikipedia.org
  7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гарадрики, 1999.
  8. Гайдук К. В., Мерзликина Г. С. Основы функциональной реструктуризации организации в условиях кризиса – Волгоград, 2004. www.smartcat.ru
  9. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование. Теория проектирования экспериментов. г.Железнодорожный, М.О., НПЦ «Крылья», 1997, 400 с.
  10. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. http://www.aup.ru/books/m92/
  11. Горбатенко Е. А. Сопротивление организационным изменениям как проблема организационного развития. http://www.treko.ru/
  12. Гугинс Б. (Bradley Googins), директор Центра по корпоративному гражданству Бостонского колледжа (Boston College Corporate Citizenship Center), Цитируется по http://www.crdf.ru/focus/stakeholders.html
  13. Дафт Р. Управленческие решения. Секреты успеха. 1999 г. www. i-u.ru
  14. Жариков Е.С. О действиях, составляющих постановку научной проблемы // Философ, науки. 1973. № 1. Цитируется по Спицнадель В.Н. Основы системного анализа: Учеб. пособие. — СПб.: «Изд. дом «Бизнесс-пресса», 2000 г. — 326 с.
  15. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и   практика: Учебное пособие для вузов. – M.: Аспект Пресс, 2002. – 415 с.
  16. Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент. – М.: Генезис, 2001. – 752 с.: ил. http://www.vusnet.ru/
  17. Каплан Р. Нортон Д.. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп. М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008.
  18. Клиническая психология. Словарь / Под ред. Н.Д. Твороговой. — М.: ПЕР СЭ, 2007. — 416 с. (Психологический лексикон. Энциклопедический словарь в шести томах / Ред.-сост. Л.А. Карпенко. Под общ. ред. А.В. Петровского).
  19. Кондратьев М. Ю., Ильин В. А.Азбука социального психолога-практика. — М.: ПЕР СЭ, 2007. — 464 с.
  20. Корнеева, Т.А. Корпоративный и управленческий контроль в системе функций корпоративного менеджмента [Текст] / Т.А.Корнеева.- М.: Компания Спутник +, 2006. – 209 с.
  21. Кулагин О. Принятие решений в организациях, СПб, издательский дом «Сентябрь», 2001.
  22. Лопатников Л. И.Экономико-математический словарь: Словарь современной экономической науки. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Дело, 2003. — 520 с.
  23. Мескон М, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. http://lib.socio.msu.ru/l/library
  24. Мишин В.М. Исследование систем управления. – Учебник для вузов. – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 527 с.
  25. Мусарский М. М., Чекмарев В. В. Экономическая диагностика вуза: теории и методы – Кострома : Из-во КГУ им. Н. А. Некрасова, 2006. – 278 с. (12,0 / 8 п. л.)
  26. Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997 http://www.aup.ru/books/m83/15.htm
  27. Оксфордский толковый словарь по психологии/Под ред. А.Ребера,2002 г. Цитируется по http://vocabulary.ru
  28. Поппер К. Эволюционная эпистемология // Эволюционная эпистемология и логика социальных наук: Карл Поппер и его критики. М.: Эдиториал УРСС, 2000, с. 57-74. [http://www.keldysh.ru/pages/mrbur-web/philosophy/popper.html ]
  29. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М,2007. — 495 с. — (Б-ка словарей “ИНФРА-М”).
  30. Свободная энциклопедия маркетинга. Цитируется по http://www.marketopedia.ru/
  31. CEO Консалтинг http://www.ceoconsulting.ru
  32. Словарь «Бухгалтерский учет, налоги, хозяйственное право» http://slovari.yandex.ru/dict/accounting
  33. Словарь по экономике и финансам. Cловарь по естественным наукам. Глоссарий.ру
  34. Смирнов Э.А. «Управленческие решения». М, Инфра-М, 2001.
  35. Смирнов Э.А., Селезнев В.Н. «Управленческие решения»: учебник для вузов. – 3-е изд., перераб. И дол. – М: Издательство НИБ, 2008.
  36. Социальная психология. Словарь / Под. ред. М.Ю. Кондратьева //Психологический лексикон. Энциклопедический словарь в шести томах / Ред.-сост. Л.А. Карпенко. Под общ. ред. А.В. Петровского. — М.: ПЕР СЭ, 2006. — 176 с.
  37. Социологический энциклопедический словарь. На русском, английском, С (И) немецком, французском и чешском языках. Редактор-координатор — академик РАН Г. В. Осипов. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2000. — 488 с.
  38. Социология: Энциклопедия / Сост. А.А. Грицанов, В.Л. Абушенко, Г.М. Евелькин, Г.Н. Соколова, О.В. Терещенко. — Мн.: Книжный Дом, 2003. — 1312 с. — (Мир энциклопедий)
  39. Стратегия бизнеса. Справочник. М., 1998. С. 460.
  40. Управление организационными изменениями http://www.dist-cons.ru/
  41. Фадеев П.Э. Драматургия событий и явлений. Конспект лекций.
  42. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2000
  43. Шин М. Безумству храбрых поем мы песню…об управлении изменениями в компании., http://www.markus.spb.ru/
  44. Щегельськая О. “Матрица изменений” – инструмент управления трансформацией компании. “Управление компанией” №5, 1999 г. http://management.web-standart.net/articles/69/
  45. Экономический словарь. Цитируется по http://mirslovarei.com
  46. Энциклопедический словарь права и экономики. http://dic.academic.ru
  47. Higgins, James M. 101 способ творческого решения проблем: справочник по поиску новых идей для бизнеса. The New Management Publishing Company, 1994.
  48. http://prognoz.org/lib/metody-prognozirvaniya-na-osnove-triz
  49. http://www.managment.aaanet.ru

 

 

Sidebar