Пособие

Учебное пособие по дисциплине «Методы разработки управленческих решений». Методы разработки управленческих решений. Речевые коммуникации в управлении. Деловые коммуникации: глоссарий. Вып. 8 / В.П. Борисенко, В.И.Колношенко, О.В. Колношенко, М.Я Курганская, А.М.Петрова ; под общ. ред. Ю.Н. Царегородцева. – М. : Изд-во Моск. Гуманит. ун-та, 2014, – 160 с. – (Сер. «Глоссарий по дисциплинам менеджмент – подготовки МосГУ».

Разработка глоссария по дисциплине «Управленческие решения» осуществляется в соответствии с требованиями Государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования и с учетом положений «Стандарта+» Московского гуманитарного университета.

Цель выполнения НИР по этапу 9 разработка учебно-методических материалов, обеспечивающих понимание студентами всех форм обучения основных положений дисциплины «Управленческие решения». В процессе выполнения НИР осуществлялось кафедрой корректировка учебно-тематического плана дисциплины и уточнялись положения «Стандарта+» МосГУ.

4.1. Темы и их краткое содержание

Тема 1 – Функции решения в методологии и организации процесса управления

Основные понятия темы:

Понятия дисциплины «Управленческие решения». Сущность управленческих решений. Направленность управленческих решений. Требования, предъявляемые к управленческим решениям. Понятие проблемы. Типология управленческих решений.

  1. Понятия дисциплины «Управленческие решения»

Управление[1] — элемент, функция сис­тем различной природы (биологичес­ких, социальных, технических), обес­печивающая сохранение их опреде­ленной структуры, поддержание ре­жима деятельности, реализацию про­граммы, цели деятельности.

Управление[2] – как наука – система упорядоченных знаний в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления.

Управление[3] – как искусство – способность эффективно применять данные науки управления в конкретной ситуации.

Управление[4] – как функция – целенаправленное информационное воздействие на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты.

Управление[5] – как процесс – совокупность управленческих действий, которые обеспечивают достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на “входе” в продукцию на “выходе”.

Управление[6] – как аппарат – совокупность структур и людей, обеспечивающих использование и координацию всех ресурсов социальных систем для достижения их целей.

Виды управления: государственное, политическое, идеологическое, военное, техническое, хозяйственное, административное, экономическое, социальное  и другие.

Решение —  процесс и результат выбора спо­соба и цели действий из ряда аль­тернатив в условиях неопределеннос­ти; осознание необходимости каких-либо дей­ствий; заключение, вывод из чего-либо[7] в виде результата мыслительной деятельности человека, приводящего к каким-либо действиям.

Управленческое решение — результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента[8]; формально зафиксированный проект какого-либо изменения в организации, в осущест­влении которого помимо субъекта реше­ния участвуют и другие члены организации[9].

Основные отличия решений и управленческих решений: субъект управления принимает решение в целях решения проблем организации; наличие последствий, оказывающих влияние на большие группы людей; профессионализм принятия решений; наличие различных со­ставляющие управленческого решения: заказчика решения, субъекта – инициатора решения (руководителя, специали­ста, отдел, компанию), объекта – исполнителя решения (подчиненного, специали­ста, отдел, компанию), предмета решения, цели разработки решения, причины разработки или реализации решения, персонал или население, для которых разрабатываются или реализуются управленческое решение; направлено на следующие функции: прогнозирование, планирование, организация, координация, выполнение, мотивация, регулирование, контроль, учет, анализ.

  1. Сущность управленческих решений[10]

Экономическая сущность управленческих решений состоит в том, что для разработки и реализации любого управленческого решения требуются финансовые, материальные и дру­гие ресурсы. Поэтому каждое управленческое решение имеет реальную себестоимость. Оно является результатом (продукцией) управленческой деятельности и должно приносить компании прямой или косвенный доход. Посред­ством сопоставления затрат и возможной материальной выгоды от разработки и реализации управленческих решений можно определить целесообразность проведения этой работы.

Организационная сущность управленческих решений состоит в том, что для разработки и реализации управленческих решений компания должна иметь соответствующие возмож­ности, в том числе: необходимый персонал компании; инструкции и положения, регламентирующие полномочия, права, обязанности и ответственность работников; все требуемые ресурсы, в том числе информационные; техников и технологии; систему контроля; возможности постоянной координации их работы.

Социальная сущность управленческих решений заключается в механизме управления исполнителями с целью достижения взаимодействия всех его учас­тников.

Правовая сущность управленческих решений заключается в возможности осуществ­лять заданные мероприятия в правовом поле.

Технологическая сущность управленческих решений проявляется в возможности обеспе­чения персонала, участвующего в разработке и реализации управленческих решений, не­обходимыми техническими, информационными средствами и ре­сурсами.

  1. Проблема[11] (греч. problema – преграда, трудность, задача) – несоответствие между необходимой (желаемой) и факти­ческой ситуацией. В широком смысле – сложный теоретический или практический вопрос, требующий разрешения; в узком смысле – ситуация, характеризующаяся недостаточностью средств для достижения некоторой цели. Разрешение проблемы – ряд последовательных, взаимосвязанных шагов, ведущих к уменьшению неопределенности в знаниях и деятельности человека.

Действия по постановке проблемы:

1) формулирование проблемы[12], состоящее из: вопрошения (выдвижения центрального вопроса проблемы), констрадиктации (фиксации того противоречия, которое лег­ло в основу проблемы), финитизации (предположитель­ного описания ожидаемого результата);

2) построение проблемы[13], представленное операциями: стратификации («расщепление» проблемы на подвопросы, без ответов на которые нельзя получить ответа на основной проблемный вопрос), композиции (группирова­ние и определение последовательности решения подвопросов, составляющих проблему), локализации (ограниче­ние поля изучения в соответствии с потребностями исследования и возможностями исследователя, ограничение известного от неизвестного в области, избранной для изучения), вариантификации (выработки установки на возможность замены любого вопроса проблемы любым другим и поиск альтернатив для всех элементов проблемы);

3) оценка проблемы[14], характеризуется дей­ствиями: кондификация (выявление всех условий, необходимых для решения проблемы, включая методы, средства, приемы и т.п.), инвентаризация (про­верка наличных возможностей и предпосылок), когнификация (выяснение степени проблемности, т.е. соотноше­ния известного и неизвестного в той информации, кото­рую требуется использовать для решения проблемы), уподобление (нахождение среди уже решенных проблем аналогичных решаемой), квалификация (отнесение пробле­мы к определенному типу);

4) обоснование[15], последователь­ная реализация процедур: экспозиции (установление цен­ностных, содержательных и генетических связей данной проблемы с другими проблемами), актуализации (приве­дение доводов в пользу реальности проблемы, ее постановки и решения), компрометации (выдвижение сколь угодно большого числа возражений против проблемы), демонстрации (объективный синтез результатов, получен­ных на стадии актуализации и компрометации);

5) обозначение[16], состоит из: экспликации (разъясне­ния) понятий, перекодировки (перевод проблемы на иной научный или обыденный языки), интимизации понятий (словесная нюансировка — малозаметный переход — вы­ражения проблемы и подбор понятий, наиболее точно фиксирующих смысл проблемы).

 

Классификация проблем: фундаментальные и прикладные; общие и частные; теоретические и эмпирические; эвристические и диспетчерские; объекта управления, субъекта управления и взаимодействие субъекта и объекта; по степени структуризации.

Типовые задачи по решению проблем[17]:

  • известны: входная величина и ее изменения, закономерности поведения и свойства системы, ищутся: выходная величина и ее изменения, простые, возникают в технике;
  • известны: закономерности поведения системы, ее свойства и выходные величины, ищутся: ее входные величины;
  • известны: входные и выходные показатели, закономерности поведения системы, ищутся: количественная определенность ее свойств, инженерные – расчет каркаса здания;
  • известны только входные и выходные параметры, такие задачи стоят перед исследователем, который изучает совершенно неизвестный или сверхсложноорганизованный объект (черный ящик).

Подходы к решению проблем[18]:

  1. экстремистский – если имеются противоположные задачи, одна из них игнорируется или проблема (ресурс) уничтожается;
  2. компромиссный – выбор среднего решения;
  3. творческий – нужно разрешать противоречие.

Противоречие – взаимодействие противоположных, взаимоисключающих сторон и тенденций предметов и явлений, которые вместе с тем находятся во внутреннем единстве и взаимопроникновении, выступая источником самодвижения и развития объективного мира и познания.

Условия разрешения противоречий[19]:

  • Во времени и пространстве. В интервале времени изменяемый ресурс обладает некими свойствами, а в другом интервале не обладает этими свойствами. В некотором месте изменяемый ресурс обладает некими свойствами, а в другом месте не обладает этими свойствами.
  • В структуре. Одна часть изменяемого ресурса (или системы в целом) обладает неким свойством, а другая часть (части) не обладает этим свойством.
  • В воздействиях. При воздействии 1 изменяемый ресурс обладает неким свойством, а при воздействии 2 (или отсутствии воздействия 1) не обладает этим свойством.
  • В отношениях. По отношению к эталону 1 изменяемый ресурс обладает неким свойством, а по отношению к эталону 2 не обладает этим свойством.

Основные стадии творческого процесса решения проблем[20]:

  • анализ окружающей среды (распознание имеющейся проблемы);
  • выявление (идентификация) проблем (выбор критериев для оценки различных вариантов решения проблемы), принятие допущений;
  • генерирование альтернатив (перебор и перечисление известных вариантов (рациональный акт) и генерирование дополнительных вариантов (рациональный и интуитивный акты));
  • выбор из альтернатив (на основе систематической оценки по ранее установленным критериям);
  • внедрение (расчет деталей выбранного решения, прогноз и преодоление препятствий).

Схема процесса решения проблем[21]:

P1 -> ТТ -> ЕЕ -> Р2,

где P1 – исходная проблема, ТТ – пробные теории, ЕЕ – устранение ошибок, Р2 – новые проблемы.

Показатели характеризующие проблемы:

  • уровень качества определяемый реальностью, актуальностью, возможностью разрешения, эффективностью;
  • уровень качества определения, оцениваемый качеством формулирования проблемы (правильностью описания противоречия и основного вопроса, результата разрешения противоречия), декомпозиции на вопросы, условий и выбранных методов (необходимых для решения проблемы), обоснования (установление связей данной проблемы с другими, синтеза результатов), терминологического и понятийного соответствия, выбора для замены вопросов альтернативными (при необходимости), ограничений по пространству исследуемого предмета, методики решения вопросов (алгоритмов);
  • уровень постановки, который может оцениваться на основе: интуиции исследователя (формулируются, как правило, только вопросы), описания (в сравнении с существующими правилами), использования процедур постановки проблемы (в сравнении со всеми возможными).
  1. Направленность управленческих решений[22]

Отношения между людьми реализуются в форме различных решений.
Виды решений: технические, биологические, управленческие и политические.

Каждый вид определяется объектом воздействия.

Если объектом воздействия является неодушевленный предмет, например, компьютер, то решение является техническим.

Если объектом является флора или фауна, то решение является биологическим.

Если объектом воздействия является подчиненный человек или структура, то решение является управленческим.

Если объектом воздействия является неподчиненный человек или структура, то решение является политическим.

Управленческие решения должны включать политические, технические и биологические решения; биологические – технические решения.

Решения могут приниматься человеком в трех основных системах: технической, биологической и социальной.

Техническая система – станки, оборудование, компью­теры, комплектующие изделия и материалы. Набор возможных ре­шений в технической системе ограничен, и последствия решений обычно предопределены. Варианты этих решений отражены в инст­рукциях, положениях, приказах. Такие решения формируются и реализуются в строго определенном порядке — по алгоритму. Человек, работающий в техничес­кой системе, может самостоятельно стать хорошим специали­стом через 2—4 года.

Биологическая система – флору и фауну планеты, в ко­торой человек принимает решения. Эта система более разнообразна и менее пред­сказуемая для человека, чем техническая. Набор решений в биоло­гической системе также ограничен из-за медленного эволюционно­го развития животного и растительного мира. В таких системах необ­ходимо разработать или найти несколько вариантов разрешения од­ной проблемы и выбрать лучшее решение по каким-либо призна­кам. Качество и эффективность принятого и выполненного решения определяются профессионализмом специалиста и его способностью находить надежную информацию, использовать соответствующие методы разработки решения. Специалист должен правильно отве­тить на вопрос: «Что будет, если?..» Немалую роль играет его инту­иция. Человек, работающий в биологи­ческой системе, может самостоятельно стать хорошим специ­алистом через 6—8 лет.

Социальная (общественная) система характеризуется наличием человека в совокупности взаимосвязанных элементов, относитель­но которого прямо или косвенно принимаются и реализуются ре­шения. Соци­альные системы превосходят биологические по разнообразию и ко­личеству возникающих проблем из-за того что главным объектом управления является человек, который частично схож с другими людьми в своих поступках, восприятии информации и т.д., а частично — индивидуален, поскольку каждый человек имеет свои взгляды, привычки, нюансы в реакциях на ситуации. Эта индивиду­альность и создает большие трудности при разработке и реализации решений в социальной системе. В такой системе необходимо учитывать социально-психологические и этические особенности не толь­ко производственного коллектива, но и каждого вовлеченного в данное решение работника. Человек, работающий в социаль­ной системе, может самостоятельно стать хорошим специа­листом через 10—12 лет.

  1. Функции управленческих решений

Функция[23] – свойство системы, которое с помощью связи воздействует на объект управления для достижения цели; работа, осуществляемая системой (ее компонентом) для достижения цели.

Функции основные – направлены на достижение главной, определенной цели.

Функции обеспечивающие – направлены на выполнение вспомогательных функций.

Основные функции управления – прогнозирование, планирование, организация, координация, выполнение, мотивация, регулирование, контроль, учет, анализ.

Функциональная роль[24] – конкретный результат, который рассчитывают получить от системы управления, при выполнении функций управления государством, социальной группой, организацией, индивидуумом и их совершенствовании. Функциональная роль системы управления зависит от цикла развития организации.

Функциональная роль на этапе прогнозирования и планирования параметров деятельности заключается в исследовании гипотез, моделей, процессов моделирования, устойчивости результатов к ошибкам в исходных данных и др[25].

Функциональная роль на этапе принятия решения определяется необходимостью проведения исследования полноты информации, на основе которой принимается решение, полноты перечня параметров оценки эффективности решения, реализуемости различных вариантов решений и др[26].

Функциональная роль на этапе передачи решения заключается в  исследовании возможности искажений времени прохождения решения до исполнителей, формы фиксации передачи решения и др[27].

Функциональная роль на этапе восприятия и исполнения решения заключается в исследовании правильности понимания решения, достаточность мотивации исполнителей, влиянии на эффективность и результаты исполнения изменений в среде и др[28].

Решение называется управленческим (УР), если оно, разрабаты­вается и реализуется для социальной системы и направлено на следующие функции[29]: стратегическое планирование деятельности организации; управление управленческой деятельностью; управление человеческими ресурсами (активизация знаний, умений, навыков); управление производственной и обслуживающей деятель­ностью; формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм управления и техническое обеспечение); управленческое консультирование; управление внутренними или внешними коммуникациями.

Стратегическое планирование предусматривает подготовку и реа­лизацию управленческих решений (ПРУР), ведущих к разработке конкретных стратегий для достижения целей компании. Оно осно­вано на принципах дальновидности, целеустремленности и перс­пективности.

Управление управленческой деятельностью связано с УР, кото­рые принимаются с целью совершенствования профессионализма аппарата управления. Руководитель любого подразделения работает в двух ипостасях — руководителя и специалиста в конкретной тех­нической или биологической области.

Коммуникации с внешней и внутренней средой ориентируют УР на формирование благоприятной для деятельности компании об­становки. Эти УР затрагивают отношения с поставщиками и потре­бителями, клиентами, работниками своей компании и населением близлежащих территорий. Решения связаны с формированием лоббистских отношений, работой с неформальными группами в ком­пании и др.

Управление человеческими ресурсами — функция входит в состав более широкой конкретной функции — управление персона­лом. Под человеческими ресурсами подразумеваются: производитель­ность труда, научный и практический потенциал, личностные ка­чества человека. УР в рамках данной функции отражают стимулиро­вание, активизацию и мобилизацию.

Управленческое консультирование в основном связано с УР ситу­ационного типа. Эти решения готовятся и реализуются в связи с обращениями: персонала или граждан (прием по личным вопро­сам), руководителей других компаний, надзирающих органов госу­дарственного, муниципального или корпоративного управления. УР в рамках данной функции отражает ответы на вопросы, запросы, требования и т.д.

Управление производственной и обслуживающей деятельностью ориентирует УР на совершенствование функционирующей системы компании без ее перестройки. УР касаются совершенствования дея­тельности бухгалтерии, отдела кадров, отдела маркетинга, управле­ния производственных цехов и т.д.

Формирование системы управления компании отражается в УР, направленных на реструктуризацию и реформирование компаний. Результаты таких решений вносят существенные изменения в мис­сию компании, ее структуру, выпускаемую продукцию, кадровую политику, отношения с внешней средой.

В зависимости от масштабности, трудоемкости или сложности конкретные функции ПРУР могут быть разделены на более мелкие.

Каждая конкретная функция может включать восемь процедур, разделенных на два этапа: подготовка и реализация УР и в него включаются: информирование заинтересованных лиц о начале подготовки УР (приказ, указ, слух, публикация в средствах массовой информации и др.); обсуждение с исполнителями, заказчиком и потребителями УР философии (основных идей) решения; согласование с исполнителями и заказчиком процесса возмож­ной реализации УР и результатов; утверждение заказчиком порядка реализации УР; организация выполнения УР; контроль промежуточных и окончательных результатов реализа­ции УР; обсуждение промежуточных и окончательных результатов ПРУР; информирование заинтересованных лиц об окончании реализа­ции УР и порядке его сопровождения в дальнейшем.

К общим функциям ПРУР относятся: прогнозирование использования конкретных технологий и методов ПРУР, а также возможных результатов и послед­ствий от каждого УР; планирование состава и содержания выбранных технологий и методов ПРУР; организация (административная, технологическая, финан­совая и др.) ПРУР; стимулирование исполнителей, выполняющих конкретные функции; координация действий исполнителей, то есть изменение при­нятого ранее порядка ПРУР, в связи с возникшими и не предусмотренными ранее обстоятельствами, мешающими или способствующими выполнению УР; контроль выполнения действий; информирование инициатора подготовки или реализации УР о ходе выполнения задания; формирование архивной базы данных о процессе ПРУР.

  1. Типология управленческих решений:
  • по стадия жизненного цикла товара (на этапе зарождения, развития, стабилизации, смерти);
  • по функциональной направленности (прогнозирующие, планирующие, организационные, активизирующие, координирующие, контролирующие, информационные);
  • по субъектам принятия решений (индивидуальные, групповые, коллегиальные);
  • по источникам возникновения (инициативные, по предписанию);
  • по повторяемость (разовые и повторяющиеся);
  • по масштабность (общие и частные решения);
  • по продолжительность действия (стратегические, тактические и оперативные);
  • по прогнозируемым результатам (с вероятностным или неопределенным исходом);
  • по направлению воздействия (внешние и внутренние);
  • по рангу управления (верхний, средний, низший);
  • по методам формализации (текстовые, графические и математические);
  • по форам отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба);
  • по сложности (стандартные и нестандартные решения);
  • по способу передачи (вербальные, письменные и электронные);
  • по количеству альтернатив (стандартные, бинарные, многоальтернативные);
  • по прогнозной эффективности (ординарные – неэффективные, рациональные, оптимальные; синергетические, асинергетические).

 

 

Тема 2 – Методология разработки управленческих решений

Основные понятия темы:

Понятие методологии и метода. Модели и методология разработки управленческого решения. Принципы управления системами. Понятие модели. Классификация моделей. Способы формирования моделей. Моделирование. Модель на основе теории управления. Модель Карнеги. Модель инкрементального процесса. Модель «мусорного ящика».

 

  1. Модели и методология разработки управленческого решения

Методология (от «метод» и «логия») – учение о структуре, логической организации, методах и средствах деятельности[30]; система принципов и способов организации и построения теоретической и практической деятельности, учение об этой системе[31].

Предмет методологии – организация деятельности[32].

Методология включает[33]:

методы – способы исследования;

принципы – обобщенные правила, требования к выполнению каких-либо процессов, указывающих путь к истине;

теории – система обобщающих положений в той или иной отрасли знаний;

нормы – стандарты, правила, регулирующие определенный вид деятельности на основе дозволения, предписания или запрета;

понятия – логически оформленные общие мысли, представления, сведения о каком-либо предмете и явлении, фиксирующие их признаки.

Метод[34] (от греч. methodos — путь исследования, способ познания) —сознательно и последовательно при­меняемый способ достижения цели. Способ познания, исследования яв­лений природы и обществ, жизни с целью построения и обоснования сис­темы знания.

Принципы – основные правила, положения, руководящие идеи и нормы, определяющие направление проведения и процессы организации познавательной деятельности.

Принципы управления системами: соотносительность управляющей и управляемой подсистем, интеграции, необходимого разнообразия, слепой вариации и естественного отбора, альтернативности  вариантов управленческих решений, оптимальности количества информационных каналов, делегирования, порога сложности, опережающего совершенствования, соответствия содержания и форм прямой и обратной связи, управляемости хотя бы одной части, проводимости, декомпозиции, экономии, многокритериальности оценки, зависимости методов и средств от характера управляющего элемента, единства анализа и синтеза,  стохастичности результатов управленческих решений, рычага, неопределенности, необходимости резервов, единства действий законов управления, влияния прогноза на будущее развитие событий, дуальности, индивидуализации решений.

Структура методологии[35]:

  • характеристики деятельности: особенности, принципы, условия, нормы деятельности;
  • логическая структура деятельности: субъект, объект, предмет, формы, средства, методы, результат деятельности;
  • временнáя структура деятельности: фазы, стадии, этапы деятельности.
  1. Модель[36] — некоторый материальный или мысленно представляемый объект или явление, замещающий оригинальный объект или явление, сохраняющий только некоторые важные его свойства, например, в процессе познания (созерцания, анализа и синтеза) или конструирования.

Классификация моделей[37]:

Способы формирования моделей: в результате прямого наблюдения и изучения некоторых явлений действительности (феноменологический способ); вычленения из более общей модели (дедуктивный способ); обобщения более частных моделей (индуктивный способ).

Моделирование[38] (от лат. modu­lus — мера, образец) — исследование объектов познания на их моделях; построение и изучение моделей реально существующих предметов и явлений и конструируемых объектов для определения, либо улучшения их характеристик, рационализации способов их построения управления ими и прогнозирования[39].

Экономико-математическая модель[40] — математическое описание экономического процесса или объекта, произведенное в целях их исследования и управления ими: математическая запись решаемой экономической задачи (поэтому часто термины “модель” и “задача” употребляются как синонимы). Модель может описывать либо внутреннюю структуру объекта, либо (если структура неизвестна) его поведение, т. е. реакцию на воздействие известных факторов (принцип “черного ящика”). Один и тот же объект может быть описан различными моделями в зависимости от исследовательской или практической потребности, возможностей математического аппарата и т. п.

Группы экономико-математических моделей: модели, отражающие преимущественно производственный аспект экономики, модели, отражающие преимущественно социальные аспекты экономики.

Модель концептуальная[41] – стратегический план исследования содержащий теоретико-методологические подходы, проблемы исследования, понятийный аппарат, гипотезы, методик сбора и обработки данных.

Модель статистическая[42] – совокупность допущений, лежащих основе статистического теста и относящихся к форме данных, характеру переменных, природе выборки, при­роде генеральной совокупности, из которой была получена выборка.

Матричные модели[43] – прямоугольные таблицы (матрицы), элементы которых отражают взаимосвязи свойств социальных объектов, значение которых определя­ется в соответствии с правилами тео­рии матриц.

Для подготовки управленческих решений используются следующие модели: на основе теории управления; Карнеги; инкрементального процесса; «мусорного ящика».

Модель на основе теории управления[44]

Теория управления[45] — научно обоснованные теоретические положения, определяющие принципы, формы, методы управления государством, регионами, экономикой, организациями, коллективами.

Модель на основе теории управлении – аналог рационального подхода, используемого менеджерами при принятии управленческих решений. Методы таких вычислений, основанные на пробах и ошибках, а также на интуиции, не обеспечивают достаточной точности, требуют слишком много времени и могут не увенчаться успехом.

Используются приемы: линейное программирование, статистика Байеса, сетевое планирование и компьютерное моделирование.

Теория управления – инструмент для принятия управленческих решений в организации тогда, когда проблемы поддаются анализу и переменные могут быть идентифицированы и измерены. Математические модели могут содержать тысячу и более переменных, и каждая из них определенным образом сказывается на конечном результате. Методы теории управления использовались для корректного решения задач: выбора подходящего места для помещения магазина или общественного клуба, пробного маркетинга первой партии нового товара, бурения нефтяных скважин, радикального преобразования системы распределения телекоммуникационных услуг, разработки графиков работы служащих аэропорта, врачей скорой помощи, телефонных операторов и сборщиков дорожных пошлин.

С помощью теории управления можно решать задачи, имеющие большое количество явно выраженных переменных, которые человек просто не в состоянии переработать в голове.

Модель Карнеги[46] – ограниченно рациональный подход при принятии решений, при котором окончательное решение менеджеры могут сделать только в коалиции. Коалиция – альянс между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблемы. Альянс может состоять из менеджеров подразделений конвейерной линии, специалистов по кадрам и групп людей вне организации: важных клиентов, банкиров или представителей профсоюзов.

Причины создания коалиций менеджеров: цели организации не определены, а оперативные задачи подразделений противоречивы и менеджеры не могут прийти к единому мнению о приоритетах проблем, поэтому они должны собраться вместе и решить какие проблемы следует решать в первую очередь; каждый из менеджеров стремится быть рациональным, но ему не избежать ограничений, связанных с факторами, описанными выше (менеджеры не обладают достаточным временем, средствами или интеллектуальными возможностями, чтобы идентифицировать все показатели и переварить всю информацию, относящуюся к решаемой проблеме), что вызывает необходимость создавать коалиции.

Создание коалиций способствует выработке управленческого решения, которое поддерживается всеми заинтересованными сторонами.

Формирование коалиций имеет следующие последствия для процесса принятия решений в организации: решения принимаются преимущественно не для нахождения оптимального решения проблемы, а для удовлетворенности (удовлетворенность означает, что организаций получают скорее некоторое удовлетворение, а не максимальный уровень выполнения работы, дающий им возможность достичь нескольких целей одновременно) и при рассмотрении проблем коалиция примет то решение, которое воспринимается как удовлетворительное всеми членами коалиции;  менеджеры озабочены насущными проблемами и их быстрым решением, они занимаются проблемно-ориентированны поиском (менеджеры ищут в непосредственно окружающей их обстановке решение, способное быстро нейтрализовать проблему); дискуссии и споры особенно важны на стадии идентификации проблемы в процессе принятия решений.

Модель Карнеги

Рис. 1. Процесс принятия решения по модели Карнеги

Модель инкрементального процесса принятия решений[47] – основана на анализе структурной последовательности действий, предпринятых на протяжении всего процесса — с момента обнаружения проблемы до момента ее решения. Главный выбор решений в организации, приводящий к основному решению, обычно состоит из серии “мелких” выборов. Организации проходят через несколько ключевых точек процесса принятия решения и могут натолкнуться на встречающиеся на их пути барьеры. Прерывание может означать, что организация должна вернуться к предыдущему решению и повторить цикл, пытаясь при этом сделать что-то новое. Эти петли, или циклы, процесса поиска решения являются одним из способов обучения организации — таким образом, организация начинает понимать, какие из возможных вариантов решения срабатывают.

Фазы процесса принятия решений: идентификации, разработки и выбора.

Рис. 2. Модель процесса нарастающего решения

Фаза идентификации состоит из: осознания (один или несколько менеджеров, начинают осознавать, что существует некая проблема и необходимо принять решение, осознание обычно стимулируется самой проблемой или появившейся возможностью что-либо изменить к лучшему; диагностирование (определяется ситуация вокруг проблемы, для чего нужно собрать дополнительную информацию).

Фаза разработки – формулирование решения. Разработка управленческого решения идет по одному из двух направлений: использование процедур поиска для отыскания альтернатив в рамках набора готовых решений, имеющихся у организации (для этого сотрудники организации могут потискать в своей памяти, поговорить с коллегами или изучить формальные процедуры организации);  проектирование управленческого решения, ориентированного на клиента. Потребность в нем появляется тогда, когда проблема необычна и существующий опыт не помогает, поэтому используется методом проб и ошибок.

Фаза выбора наступает тогда, когда из нескольких решений выбирается одно единственное решение, которое кажется наиболее приемлемым.

Оценка и выбор производиться следующими способами: авторитетное мнение, оценка с подключением методов теории управления, форма переговоров.

Модель мусорного ящика[48] – метод разработки управленческих решений в организациях, связанный с системой или потоком многочисленных решений внутри организации.

Факторы для принятия решений: проблематичность предпочтений, нечеткая плохо понимаемая технология, текучесть кадров, организованная анархия.

Проблематичность предпочтений – цели, задачи, альтернативы и решения плохо определены. Неопределенность характерна для каждого шага процесса принятия решения.

Нечеткая плохо понимаемая технология – причинно-следственные связи внутри организации сложна выявить. Всесторонняя информация, необходимая для выработки решения, недоступна.

Текучесть кадров – в организации наблюдается текучесть кадров. В дополнение к этому служащие слишком загружены и ограничены во времени для того, чтобы сосредоточиться на одной-единственной проблеме и ее решении. Участие в принятии любого решения оказывается нестабильным и ограниченным.

Организованная анархия свойственна организациям для которых характерны частые изменения и коллегиальная небюрократичеекая обстановка. Ни одна из организаций не соответствует таким экстремально органическим условиям все время, хотя современные обучающиеся организации и компании, созданные на основе Интернета, могут находиться в состоянии организованной анархии довольно долго. Многие организации время от времени могут сталкиваться с ситуациями, когда надо принимать решения в сложных и неопределенных условиях. Модель мусорного ящика полезна для понимания схемы принятия таких решений.

Потоки событий – уникальной особенностью модели мусорного ящика является то, что процесс принятия управленческих решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. Идентификация проблемы и ее решение могут быть и не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена какая-то идея и в тех случаях, когда нет никаких проблем. И наоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений. Решения представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации.

Имеются четыре вида потоков событий, имеющих отношение к процессу принятия решений в организациях: проблемы, потенциальные решения, участники принятия решения, благоприятные возможности для выбора.

Проблемы — моменты неудовлетворенности текущей деятельностью и выполнением работы. Они представляют собой разрыв между желательном характером выполнения работы и текущей деятельностью. Проблемы воспринимаются и требуют внимания и отделены от решений и альтернатив. Проблема может привести к принятию решения, а может и не привести. И наоборот” решение может быть принято, а проблема останется нерешенной.

Потенциальные решения — идея, предложенная к принятию. Подобного рода идей составляют поток альтернативных решений, проходящий через организацию. Идеи могут быть привнесены в организацию как вновь появившимися там работниками, так и давними сотрудниками. Участники процесса могут просто увлечься определенными идеями и проталкивать их в качестве логических решений повсюду, независимо от существующих проблем. Привязанность к идее может послужить причиной того, что служащий начнет отыскивать проблему, к которой можно применить эту идею и, таким образом, ее подтвердить. Основной момент, который следует принять здесь во внимание — то, что решения существуют независимо от проблем.

Участники принятия решения — служащие, которые пришли в организацию и проходят сквозь нее. Люди нанимаются на работу, меняют должности и увольняются. Участники значительно расходятся в своих идеях, восприятии проблему опыте, оценках и образовании. Проблемы и решения, осознаваемые одним менеджером, будут отличаться от проблем и решений, осознаваемых другим.

Благоприятные возможности для выбора – случаи, когда организация принимает решение. Они появляются тогда, когда подписываются контракты, увольняются люди или дается санкция на выпуск новой продукции, когда наблюдается “нужный набор” участников, решений и проблем. Когда проблемы и предложенные решения совпадают, это зачастую приводит к урегулированию проблемы.

С учетом концепции четырех потоков общая схема принятия управленческих решений в организации приобретает случайный характер. Организация является корзиной для мусора, в которой все эти потоки смешиваются. Если проблема, решение и участник случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована; но если решение не подходит данной проблеме, проблема может остаться нерешенной. Решения не поддаются упорядочиванию и не являются результатом пошаговой логической последовательности. Ситуация может быть настолько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга. Когда они сталкиваются, то какие-то проблемы решаются, но большинство так и остаются нерешенными.

 

Рис. 3. Изображение независимых потоков событий в модели мусорного ящика при принятии управленческого решения

Последствия использования модели мусорного ящика: решения могут быть предложены даже тогда, когда проблемы не существует; выбор может быть сделан без решения проблем; проблемы могут оставаться нерешенными; некоторые проблемы решаются; решения связываются с соответствующими проблемами и участниками.

 

Тема 3 – Условия неопределенности и риска в принятии управленческих решений

Основные понятия темы:

Понятие неопределенностей. Виды неопределенностей. Причины неопределенности. Неопределенность и риск как явление и процесс. Классификация неопределенностей. Признаки неожиданностей. Системы чрезвычайных мер при неожиданностях. Понятие риска. Факторы риска. Оценка рисков. Классификация рисков. Методы и приемы управления рисками. Мониторинг и контроль рисков.

 

  1. Неопределенность

Неопределенность в системе[49]ситуация, когда полностью или частично отсутствует информация о возможных состояниях системы и внешней среды и (или) когда в системе возможны те или иные непредсказуемые события (вероятностные характеристики которых не существуют или неизвестны). Неопределенность – неизбежный спутник больших (сложных) систем; чем сложнее система, тем большее значение приобретает фактор неопределенности в ее поведении (развитии).

В процессе подготовки и реализации решений в области управления руководители сталкиваются с различными видами неопределенности и фактические результаты получаются ниже запланированных.

Различают истинную неопределенность (многовариантность развития и невозможность однозначного выбора эффективных вариантов) и “информационную” неопределенность, возникающую из-за неполноты и неточности информации об исследуемых процессах[50].

Истинная неопределенность бывают трех типов.

1). Трагедия рока[51] – если, решая проблему, предприятие не учло какие-то факторы, потому что просто не знало об их существовании, и в принципе не мог о них ничего знать.

Неопределенность среды возникает в условиях неполной информации о значениях факторов внешней или внутренней среды организации.

Причины неопределенности:

  • неопределенность среды возникает при наличии целенаправленного противодействия других лиц или организаций, способы действий которых неизвестны. В этом случае говорят о «целенаправленной» среде, а связанную с ней неопределенность, обусловленную поведением других лиц, которые преследуют собственные цели, называют поведенческой неопределенностью. Принятие рациональных решений в подобных ситуациях основано на использовании принципов теории игр. Поэтому неопределенность такого рода иначе называют игровой. Наиболее яркий пример игровой неопределенности — поведение конкурентов.
  • неопределенность среды возникает в силу недостаточной изученности некоторых явлений, имеющих объективный характер и сопровождающих процессы принятия управленческих решений. В этом случае имеет место так называемая объективная среда, а связанная с ней неопределенность называется природной. Примерами такой неопределенности служат экономические условия, политическая обстановка, поведение потребителей, социокультурные, природно-географические и другие факторы, которые являются неопределенными, однако в отличие от действий конкурентов не носят характера сознательного противодействия[52].

2) Трагедия характера[53] – большинство неприятных ситуаций (как у людей, так и у предприятий) происходят не из-за рока, не из-за чьей-то воли, а из-за того, что человек (герой, структура, предприятие) по сущности, сам этого не осознавая, чего-то не хочет, или хочет, но чего-то совершенно иного. Существует личностная неопределенность –  неопределенности психических процессов, состояний и свойств личности (неопределенность восприятия, представления, мышления, памяти, воображения, эмоциональных состояний, психических свойств). В силу этого часто возникает целевая неопределенность, которая выражается в нечеткой, расплывчатой формулировке цели принятия решения или наличии нескольких противоречивых целей[54].

3) Одновременная трагедия рока и характера.

Неопределенность информации имеет широкий диапазон: от полного неведения о прогнозируемом будущем до возможности более или менее точно определить верхние и нижние пределы значений случайных величин и даже предсказать интервалы наиболее вероятных их значений[55].

Неопределенность в связи с возможностью возникновения неблагоприятных ситуаций и последствий и характеризуется понятием риска[56].

Неопределенность и риск – рассматриваются как явление и процесс[57].

Как явление неопределенность представляет собой набор нечет­ких или размытых описаний объектов или процессов, взаимоиск­лючающей или недостаточной информации, форс-мажорные события, иногда возникающие помимо воли и сознания конкретного работника и изменяющие намеченный ход событий. Как процесс — деятельность работника, принимающе­го ошибочные решения либо из-за некомпетентности, либо из-за сложности задания.

Неопределенность трудно измеряется, обычно ее оценивают ка­чественно — «больше или меньше», «выше или ниже», «приемлемая или неприемлемая». Редко она оценивается в процентах, напри­мер, неопределенность информации составляет 20%, неопределен­ность разработанного решения составляет 15% (при этом допускает­ся большой разброс, например, + 10, то есть диапазон 5—25% счи­тается допустимым).

Обычно неопределенность связывают с подготовкой решений, а риск — с реализацией решений, то есть с результатами. Риск и неопределенность имеют одни и те же корни и измеряют­ся в одних и тех же единицах. Кроме того, они могут переходить друг в друга.

Классификация неопределенностей[58]

По основанию природы неопределенности выделяют: вероятностную неопределенность и неопределенность уверенности.

К вероятностной неопределенности относят влияние случайных факторов, т.е. таких неопределенных факторов, которые при массовом появлении обладают свойством статистической устойчивости и описываются некоторым законом распределения вероятности.

Неопределенность уверенности характеризуется влиянием неслучайных факторов, т.е. таких факторов, которые не обладают свойством статистической устойчивости.

Признаки неожиданности[59]:

а) проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;

б) ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту фирмы;

в) неумение принять контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибылей;

г) контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в фирме порядок действий этого не позволяет.

Системы чрезвычайных мер при неожиданностях[60]:

  1. Когда возникает неожиданность, начинает работать коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций. Эта сеть действует, пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстро передает ее во все звенья организации.
  2. На время чрезвычайного положения необходимо перераспределить обязанности высшего руководства:

а) одна группа посвящает свое внимание контролю и сохранению здорового морального климата в организации;

б) другая группа ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов;

в) третья группа занимается принятием чрезвычайных мер.

  1. Для выработки этих мер вводится в действие сеть оперативных групп:

а) руководители и члены оперативных групп составляют подразделения или группы стратегического действия, а не просто планирования;

б) связь между оперативными группами и группой управляющих высшего звена строится по схеме звезды, напрямую;

в) группа управляющих, принадлежащая к высшему руководству, формулирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление;

г) низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках общей стратегии.

  1. Оперативные группы и связь между ними организуются заранее и проходят испытания:

а) может быть заранее организовано несколько систем связи различного назначения: одна для решения неожиданных проблем в области сбыта, другая — в области технологий, третья — в области политики и т.д.;

б) оперативные группы обучаются быстро реагировать на принципиально новые проблемы, сочетая точные методы анализа с творческим подходом.

  1. Связи проходят испытания в некризисных условиях, причем решаются реальные стратегические задачи, как если бы они возникли неожиданно.

 

  1. Риск[61] — опасность возникновения непредвиденных потерь ожидаемой прибыли, дохода или имущества, денежных средств, других ресурсов в связи со случайным изменением условий экономической деятельности, неблагоприятными обстоятельствами; возможность как отрицательных, так и положительных отклонений от плановых величин в процессе деятельности.

Измеряется частотой, вероятностью возникновения того или иного уровня потерь.

Фактор риска – некоторое постоянное, определенное условие, оказывающее непрерывное влияние на систему или на некоторые его работы и являющееся причиной рисков.

Управления рисками[62] – деятельность предприятия, фирмы, банка, направленная на сокращение возможных потерь, обусловленных риском.

Качественный анализ рисков – качественный анализ рисков вероятности и условий их возникновения.

Количественный анализ рисков – количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков.

Идентификация рисков – определение рисков и документирование их характеристик.

Планирование управления рисками – планирование деятельности по управлению рисками, включая выбор методов, средств и организации управления рисками.

Планирование реагирования на риски – разработка мер, обеспечивающих минимизацию вероятности и ослабление отрицательных последствий рисковых событий.

Мониторинг и контроль рисков – мониторинг наступления рисковых событий, определение новых рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

Основным положением современных методологий  управления рисками является смещение приоритетов от избежания рисков (отказа от рискованных проектов) к управлению рисками (реализации проектов с учетом имеющихся рисков, обеспечивая их минимизацию).

Возможные варианты наступления риска: отрицательный (ущерб, убыток, проигрыш), положительный (выгода, прибыль, выигрыш), нулевой (ни ущерба, ни выгоды).

Оценка рисков. Точно рассчитать риск довольно трудно, поэтому прибегают к различным способам ее оценки и снижения.

Риски системы всегда можно свести к понятию кредитного риска, если понимается под кредитом не только банковский кредит, но и внутреннее кредитование, кредитование того или иного дела временем, работой структур.  «По аналогии с рекомендациями Базельского комитета и системой оценки CAMELS предлагается отталкиваться от пяти базовых уровней: 0, 10, 20, 50, 100% кредитного риска».

Оценить риски можно с точки зрения существует ли динамичная система обработки того или иного риска. Если не существует, то риск можно определить как 100%, если система обработки работает с опережением реального времени, если она предусматривает варианты реагирования, то риск может стремиться к 0%. Оценивается не риск, а система страхования рисков. Соответственно, управляя (создав систему управления) системой страхования рисков – управляем рисками в статике[63].

Основные факторы, присутствующие в управлении рисками: управление, контроль, элемент управления, система, функция, закон, кризис, застой, программа действий, цели, задачи, решение, деятельность, воздействие, внимание, стимул, мотив, интересы, влияние, монополия, приказ, власть, условия, переговоры, потребности, обслуживание, обязательства, стратегия[64].

Классификация рисков: технико-технологические, маркетинговые, финансовые, риски участников, социальные, стратегический, политические, потери управляемости, юридические, строительные, риски обстоятельств  непреодолимой силы или форс-мажор, специфические риски.

Также выделяют следующие группы рисков функционирования предприятия, при этом учитываются надсистемный (НС), системный (С), и подсистемный (ПС) уровни [65]:

По структуре:

НС – управление партнерами, клиентами поставщиками,

С – управление регламентами работы предприятия,

ПС – управление профессиональными и деловыми качествами персонала.

По деньгам:

НС – риски ресурсов поручителей, партнеров, клиентов, поставщиков,

С – риски системных ресурсов: залога, недвижимости и т.д.,

ПС – риски операбельности (квалификация и опыт бухгалтерии, опыт предыдущей работы с кредитами и т.д.).

По рискам:

НС – наличие запасных партнеров, клиентов, поставщиков (в том числе кредиторов),

С – наличие многослойной системы юридической защищенности,

ПС – наличие системы предотвращения несанкционированных действий персонала.

Методы и приемы управления рисками[66]

Группа методов управления риском Методы управления риском
Методы уклонения от риска ·                   отказ от ненадежных партнеров;

·                   отказ от инновационных проектов;

·                   страхование хозяйственной деятельности;

·                   создание региональных или отраслевых структур взаимного страхования и систем перестрахования поиск «гарантов».

Методы локализации риска ·                   выделение «экономически опасных» участков в структурно или финансово самостоятельные подразделения (внутренний венчур);

·                   образование венчурных предприятий (последовательное разукрупнение предприятия).

Методы диссипации риска ·                   интеграционное распределение ответственности между партнерами по производству (образование финансово-промышленных групп, акционерных обществ, обмен акциями и т.п.) диверсификация видов деятельности;

·                   диверсификация рынков сбыта и зон хозяйствования, (расширение круга партнеров-потребителей);

·                   расширение закупок сырья, материалов пр. распределение риска по этапам работы (по времени);

·                   диверсификация инвестиционного портфеля предприятия.

Методы компенсации риска ·                   внедрение стратегического планирования;

·                   мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды;

·                   создание системы резервов на предприятии;

·                   активный целенаправленный («агрессивный») маркетинг;

·                   создание союзов, ассоциаций, фондов взаимовыручки и взаимной поддержки и т.п.;

·                   лоббирование законопроектов, нейтрализующих или компенсирующих предвидимые факторы риска.

Таб.7 Методы управления рисками

 

Мониторинг и контроль рисков[67]

В процессе мониторинга рисков определяется:

  • было ли осуществлено реагирование на риски в соответствии с планом;
  • достаточно ли эффективны меры реагирования на риски, есть ли потребность в разработке новых стратегий;
  • правильны ли принятые ранее предположения;
  • изменилось ли воздействие риском на проект по сравнению с ранее определенным, какова тенденция изменения;
  • появились ли триггеры (симптомы) рисков;
  • выполняются ли надлежащие процедуры;
  • является ли воздействие риска запланированным или случайным результатом.

Осуществление контроля и мониторинга рисков может повлечь за собой выбор альтернативных стратегий, выполнение корректирующих действий, перепланирование проекта. С целью эффективного выполнения плана управления рисками,  менеджерами проекта и командой управления рисками должно осуществляться постоянное взаимодействие.

Методы мониторинга и контроля рисков:[68] аудит мер реагирования; пересмотр рисков; анализ отклонений и трендов; техническое измерение исполнения; совещания по текущему состоянию

Аудит мер реагирования – заключается в оценке эффективности выполняемых мер реагирования. После реализации противорисковых мероприятий, следует повторно оценить параметры рисков, чтобы понять, оказалось ли реализованное мероприятие эффективным.

Пересмотр рисков – повторная идентификация и анализ позволяют оценить изменения в составе и параметрах рисков проекта. Сравнивая результаты нескольких итераций анализа рисков, можно оценить некоторые тенденции.

Анализ отклонений и трендов – заключается в выявлении тенденций повеления рисков, прогнозировании и принятии решений в отношении рисков имеющих опасные тенденции.

Техническое измерение исполнения – заключается в оценке выполнения работ, основываясь на фактических результатах. Анализируются сами результаты, отклонение их технических параметров, позволяющие выявит влияние рисков и спрогнозировать дальнейшее развитие проекта.

Совещания по текущему состоянию – управление рисками может быть включено в повестку регулярных совещаний по текущему состоянию проекта.

 

Тема 4. Организация процесса  разработки управленческого решения[69]

Основные понятия темы:

Технологии разработки управленческих решений. Целевые технологии: инициативно-целевая технология; программно-целевая технология; регламентная технология. Процессорные технологии: «Управление по результатам»; «Управление на базе потребностей и интересов»; «Управление путем постоянных проверок и указаний»; «Управление в исключительных случаях»; «Управление на базе искусственного интеллекта»; «Управление на базе активизации деятельности персонала». Административные процедуры для разработки и реализации управленческих решений: по разработке, по согласованию, по выбору, по утверждению  и по организации выполнения управленческого решения. Формы подготовки управленческих решений.  Формы реализации управленческих решений. Механизм совместного использования форм подготовки и реализации управленческих решений.

 

  1. Технологии разработки управленческих решений[70]

В состав технологий разработки управленческих решений входят целевые технологии и процессорные технологии. Процессорные технологии обслуживают целе­вые, являясь по отношению к ним инструментарием.

Целевые технологии включают: инициативно-целевую технологию; программно-целевую технологию; регламентную технологию.

Инициативно-целевая технология основана на выдаче заданий для разработки или реализации УР, без указания средств и методов их выполнения: рассчитана на инициативного и профессиональ­ного исполнителя; предусматривает разработку руково­дителем только конечной цели управления и сопутствующих ей за­дач, а также срока выполнения без указания механизма ее достижения, когда  не из­вестны конкретные пути достижения цели и руководитель предоставляет ис­полнителям право на инициативу.

Необходимость в инициативно-целевой технологии возникает при инновационной деятельности, а также при недостаточ­ном профессиональном уровне руководителя или другого инициатора УР.

Варианты выполнения работ: цель может быть не реализована по каким-либо причинам; цель может быть достигнута в предусмотренные сроки в пре­делах допустимого временного диапазона; цель может быть достигнута за пределами установленного срока. Возможно, что такой исход будет допусти­мым, а возможно, что к моменту достижения цели она ста­нет неактуальной или просто ненужной.

Инициативно-целевая технология дает большой простор для ини­циативных решений подчиненных.

Основные условия эффективного использования данной техно­логии: решение разрабатывается для персонала численностью не более 10 человек (чтобы возможные неудачи не принесли больших убыт­ков компании); время выполнения задания не должно превышать одного месяца со дня его выдачи (во избежание убытков); наличие высокого уровня профессионализма персонала или боль­шого доверия к нему со стороны руководителя; производство новых товаров, услуг, информации или знаний; наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе, для ускорения получения помощи в процессе выполнения задания. Для данной технологии подходит линейная схема организацион­ных отношений. Профессионализм выполнения задания определя­ется квалификацией исполнителя, выполняющего задание, а квалификация руководителя играет вторичную роль. Данная техноло­гия формирует УР для управления по упреждению. Инициативно-целевая технология ПРУР обычно не  гарантирует достижение поставленной цели компании.

Программно-целевая технология – состоит в выдаче руководителем заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выпол­нения, используется для типовых работ с использованием стандартных средств и методов, предусматривает внешний или внутренний контроль промежуточ­ных состояний этого выполнения. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего за­дание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Использование программно-целевая технология может привести к трем основным результа­там: достижение цели в заданный срок при приемлемых откло­нениях от заданных промежуточных значений; достижение цели в заданный срок при существенных от­клонениях от заданных промежуточных значений. Если какое-либо заданное промежуточное значе­ние не достигнуто, то на его выполнение выделяются до­полнительные ресурсы, если заданное промежуточное зна­чение превосходит запланированное, то часть ресурсов пе­реводится на другие нужды и при этом цель будет достигну­та в предусмотренные сроки.

Основные условия для эффективного использования данной тех­нологии:   решение разрабатывается для персонала численностью не более 1000—1500 человек; время выполнения задания не должно превышать 1 года со дня его выдачи; обеспечение определенности и доступности управленческих и производственных ресурсов; наличие явно выраженного разделения управленческого и производственного труда; направленность УР на выпуск серийной и массовой про­дукции в течение длительного времени; наличие большого объема типовых процедур, ситуаций и решений.

Программно-целевая технология базируется на современ­ных знаниях об эвристических методах и приемах РУР, экономико-математических методах и информационных технологиях. Для дан­ной технологии эффективна кольцевая схема организационных от­ношений. Технология формирует УР для управления по упреждению. Программно-целевая технология обычно га­рантирует достижение поставленной цели компании.

Регламентная технология – состоит в выдаче руководителем заданий (целей, за­дач) с указанием средств и их возможных ограничений, ориентиро­вочных методов и времени их выполнения, основана на соблюдении требования (регламента) о безусловном не удалении от цели, то есть возможны: либо приближение к цели, либо неизме­няемость результатов в течение краткого срока; обу­словлена уверенностью руководителя в положительных ре­зультатах УР, хотя он точно не знает конкретных путей достижения цели. Обычно такая ситуация складывается при разработке или реа­лизации УР, касающихся больших масс людей, страны или миро­порядка в целом. Технология предусматривает жесткий контроль над динамикой процесса выполнения задания.

Регламентная технология может привести к двум основным ре­зультатам:  достижение ощутимых положительных результатов от само­го процесса выполнения цели (даже не от результатов); отсутствие существенных положительных результатов в те­чение приемлемого времени (топтание на месте).

Основные условия эффективного использования данной техно­логии:    решение разрабатывается для персонала или населения чис­ленностью не менее 10 тысяч человек; время выполнения задания не должно быть точно задано (важен сам процесс достижения цели); наличие практической возможности существенного и не­прогнозируемого ограничение ресурсов (финансовых, тех­нологических, интеллектуальных, сырьевых и др.); инновационный или длительный характер ПРУР.

Регламентная технология базируется на статистических мето­дах, теории размытых множеств, теории разработки решений в ус­ловиях неопределенностей. Рекомендуемые структуры управления — линейно-функциональная, продуктовая и структура, ориентирован­ная на потребителя. Профессионализм выполнения задания определяется как квали­фикацией руководителя, так и квалификацией исполнителя. Данная технология формирует УР для управления по результатам. Регламентная технология ПРУР обычно гарантиру­ет достижение цели, но в сроки, заранее трудно определимые.

 

Таблица

Приоритеты технологий разработки управленческих решений

Группы компаний Численность людей Приоритеты
Микро­компании

 

Все формы компаний, в т.ч. без образо­вания юриди­ческого лица Рисковое пр-во

 

До 100 Инициативно-целевая Регламентная Программно-целевая

 

Типовое пр-во

 

До 1000 Регламентная Программно-целевая Инициативно-целевая

 

Малые

предприятия

Товарищества, общества, кооперати­вы, унитарные предприятия 10 тыс.

 

Программно-целевая Регламентная Инициативно-целевая

 

Средние

компании

Акционерные обще­ства открытого и закрытого типа 100 тыс Программно-целевая Регламентная Инициативно-целевая

 

Крупные компании

 

Финансово-промыш­ленные группы, международные корпорации 1 млн.

 

Программно-целевая Регламентная Инициативно-целевая

 

Социумы

 

Государства, между­народные союзы и объединения св. 100 млн. Только регламентная

 

 

  1. Организационно-распорядительные мероприятия по подготовке и реализации управленческих решений включают набор процессорных (организационных) технологий и административных действий для формирования взаи­модействий между работниками, участвующими в реализации по­ставленной цели.

Процессорные технологии[71]: «Управление по результатам» (УР); «Управление на базе потребностей и интересов» (УПИ); «Управление путем постоянных проверок и указаний» (УПУ); «Управление в исключительных случаях» (УИС); «Управление на базе искусственного интеллекта» (УИИ); «Управление на базе активизации деятельности персонала» (УАД).

Таблица

Распределение технологий между процедурами

Процедуры Технологии
УР УПИ УПУ УИС УИИ УАД
Информационная подготовка + + + +
Разработка вариантов УР + + +
Согласование вариантов УР + + + +
Выбор одного УР + + +
Утверждение одного УР + + +
Организация выполнения одного УР + + +
Контроль выполнения УР + + + +
Информирование инициатора УР + + +

 

Технология «Управление по результатам» основана на приоритете конечных результатов над планированием и прогнозированием. Ос­новной функцией, реализуемой руководителями, является коорди­нация (корректировка) действий и решений в зависимости от полу­ченного результата. Данная технология хорошо реализуется для сред­них и малых компаний или их подразделений, в которых: время между принятием решений и результатом их выпол­нения минимально (часы, несколько дней); отсутствуют непреодолимые трудности быстрого приобре­тения требуемых ресурсов или возврата невостребованных; профессионализм руководителя организации или руководителя проекта достаточно высок; производство преимущественно механизировано. В зависимости от ситуации и конечного результата руководитель должен постоянно корректировать расстановку и обучение кадров, технологию и организацию труда, номенклатуру и качество приме­няемых материалов, реализацию продукции и прибыльность орга­низации. Действие технологии завершается по достижении постав­ленной цели.

Технология «Управление на базе потребностей и интересов» осно­вана на приоритете межличностных отношений. Взаимодействие между руководителем и подчиненным при реализации данной тех­нологии может возникнуть только при условии, что выполняемое задание затрагивает потребности и интересы как самого руководи­теля, так и подчиненного. Условия применения технологии: большой временной интервал между принятием или кор­ректировкой решения и получением результата; преимущественно коллективный характер работы; наличие тесных семейных, бытовых и производственных связей с большинством организаций, расположенных в том же ад­министративном регионе: селе, поселке и т.д.; наличие рынка специалистов. Данная технология позволяет руководителю непосредственно воздействовать на потребности и интересы работников, а не кос­венно.

Технология «Управление путем постоянных проверок и указаний» основана на приоритете контроля и жесткого управления персона­лом. При такой технологии управления человек лучше реализует свои потребности в самовыражении, самопроявлении, стабильности и порядке. Жесткое управление ничего общего не имеет с жестоким и волюнтаристским управлением. Данная технология эффективно реализуется в небольших организациях, где авторитет и профессионализм руководителя вне сомнений — в новых наукоемких организациях, учебных заведениях.

Технология «Управление в исключительных случаях» основана на приоритете профессионализма исполнителей или отработанной и хорошо выполнимой производственной технологии. Исключитель­ный случай —устойчивый набор ситуаций, мешающий испол­нителю надлежащим образом и в срок выполнить порученное зада­ние. Исключительный случай не относится к форс-мажорным ситу­ациям. Обычно интеллектуальный уровень исключительного случая (помехи) значительно ниже уровня предмета деятельности специа­листов. Данная технология эффективно реализуется в небольших организациях либо с жестко регламентированной технологией, либо с доверительной (функциональной) структурой управления.

Технология «Управление на базе искусственного интеллекта» осно­вана на приоритете отработанной практики, статистики и совре­менных экономико-математических методов, реализованных в виде баз знаний или баз данных в ауре современных информационных компьютерных технологий. Искусственный интеллект — систе­ма современных информационных технологий, моделирующих не­которые стороны мыслительной деятельности человека при под­готовке и реализации решений. Технология основана на том, что подавляющее большинство отклонений в работе организации явля­ются штатными, то есть повторяющимися с известным набором решений по их устранению. Внештатные отклонения обычно возни­кают на базе штатных, поэтому набор решений по их устранению может быть получен путем корреляции штатных методов решений с помощью информационной системы. Данная технология особо эф­фективна для организаций, часто меняющих номенклатуру выпус­каемой продукции, и для организаций, имеющих большой объем сложных типовых процедур.

Технология «Управление на базе активизации деятельности персо­нала» основана на приоритете стимулов и поощрений работника. Она эффективна при преимущественно ручном производстве, ког­да производительность труда и качество выпускаемой продукции в основном определяются настроением, психологией и состоянием здоровья работника, а также социально-психологическим клима­том в коллективе. Штат сотрудников не ограничен. Технология тре­бует наличия системы слежения за влиянием стимулов и поощре­ний на деятельность каждого работника или коллектива.

 

  1. Административные процедуры для разработки и реализации управленческих решений[72]: по разработке, по согласованию, по выбору, по утверждению, по организации выполнения управленческого решения.

Административные действия процедуры разработки управленческого решения:

  1. Оформить документацию о начале выполнения работ с ука­занием конкретного задания, состава персонала с указани­ем системы их подчинения, времени исполнения задания, промежуточных этапов контроля хода выполнения, выде­ляемых ресурсов;
  2. Ознакомить разработчиков УР с организационными доку­ментами (заданиями) о начале выполнения работ по разра­ботке УР и разъяснить их содержание;
  3. Разъяснить разработчикам УР их права, ответственность и полномочия при выполнении работы;
  4. Обсудить с разработчиками УР неучтенные детали для ус­пешного выполнения работ;
  5. Акцентировать внимание на степени важности предлагаемой работы по разработке УР;
  6. Выделить работникам необходимую оргтехнику, помещение и указать источники необходимой деловой информации;
  7. Провести контроль (юрист или референт) на соответствие задания действующему законодательству и уставным доку­ментам компании;
  8. Оформить заключение о технической, экономической и орга­низационной выполнимости задания;
  9. Получить заключение внешних экспертов о безопасности пред­стоящего задания в экономической, экологической и дру­гих областях;
  10. Выбрать целевую технологию РУР;
  11. Составить набор процессорных (организационных) техно­логий;
  12. Выбрать метод разработки УР по каждому варианту УР;
  13. Оформить актом выбранные приемы РУР;
  14. Составить перечень вариантов разработанных УР.

Для выполнения процедуры разработки управленческого решения можно использовать три процессорные технологии: «Управление на базе потребностей и интересов»; «Управление на базе искусственного интеллекта»; «Уп­равление на базе активизации деятельности персонала».

Административные действия процедуры согласования управленческого решения:

  1. Оформить документацию о физических или юридических ли­цах, с которыми необходимо согласовывать УР;
  2. Определить и зафиксировать в документе временные периоды согласований, а также наименование и содержание сопроводитель­ных документов;
  3. Назначить технического исполнителя по отслеживанию про­цесса согласования УР;
  4. Документально оформить общий акт согласований;
  5. Оформить при необходимости акт о замечаниях при проведе­нии согласования.

Для выполнения процедуры согласования можно использовать четыре процессорные технологии: «Управление на базе потребнос­тей и интересов»; «Управление путем постоянных проверок и указа­ний»; «Управление в исключительных случаях»; «Управление на базе активизации деятельности персонала».

Процедура принятия (выбора) УР означает выбор для реализа­ции одного УР из предложенных вариантов. Ответственность за дан­ную процедуру целиком возлагается на руководителя.

Административные действия процедуры принятия (выбора) управленческого решения:

  1. Подтвердить соответствие вариантов УР законодательству РФ и других стран, сопричастных с принятым УР;
  2. Подтвердить отсутствие в вариантах УР противоречий самому себе и ранее подготовленным и реализованным решениям;
  3. Оформить набор критериев для выбора УР, в том числе наи­менование, численные или качественные их параметры;
  4. Зафиксировать отклонение параметров УР от параметров кри­териев;
  5. Оформить процедуру принятия УР, с указанием даты, ответ­ственных лиц, имеющихся замечаний;
  6. Выбрать форму документа (постановление, приказ, распоря­жение и т.д.) для официального оформления принятого решения в соответствии с требованиями ГОСТ Р 6.30-97.

Для выполнения процедуры принятия (выбора) УР можно исполь­зовать три процессорные технологии: «Управление на базе потребнос­тей и интересов»; «Управление на базе «искусственного интеллекта»; «Управление на базе активизации деятельности персонала».

Процедура утверждения необходима для окончательного оформ­ления УР и сверки его действия с другими УР, проходящими через утверждающую инстанцию. Данная процедура предполагает частич­ное перераспределение ответственности между лицом, принимаю­щим УР, и лицом, его утверждающим. Это полезная для инициато­ра УР процедура.

Административные действия процедуры утверждения управленческого решения:

  1. Определить по инструкциям компании должностных лиц, в обязанности которых входит утверждение УР, принимае­мых в подразделении;
  2. Оформить документацию о физических или юридических ли­цах, у которых необходимо утверждать УР;
  3. Определить и зафиксировать в документе временные перио­ды утверждений, а также наименование и содержание со­проводительных документов;
  4. Назначить технического исполнителя по отслеживанию про­цесса утверждения УР;
  5. Документально оформить общий акт утверждений;
  6. Оформить при необходимости акт о замечаниях при утверждении УР.

Для выполнения процедуры утверждения УР можно использовать три процессорные технологии: «Управление на базе потребнос­тей и интересов»; «Управление путем постоянных проверок и указаний»; «Управление на базе активизации деятельности персонала».

Административные действия процедуры организации выполнения управленческого решения:

  1. Оформить документацию о начале выполнения УР с указани­ем:
  • конкретного задания, состава исполнителей, консультан­тов и контролеров;
  • системы их подчинения, времени исполнения задания, про­межуточных этапов контроля хода выполнения, выделяе­мых ресурсов;
  • системы материального стимулирования;
  1. Ознакомить и разъяснить исполнителям содержание и порядок выполнения УР;
  2. Разъяснить исполнителям УР их права, ответственность и пол­номочия при выполнении работы;
  3. Обсудить с разработчиками УР неучтенные детали для успеш­ного выполнения работ;
  4. Акцентировать внимание исполнителей на степени важности предлагаемой работы и пересмотреть очередность ранее выданных заданий;
  5. Выделить исполнителям необходимую оргтехнику, помещение и указать источники необходимой деловой информации;
  6. Активизировать работу исполнителей по качественной и эф­фективной реализации УР;
  7. Организовать систему консультирования по операциям выпол­нения УР;
  8. Осуществлять периодический контроль хода выполнения ис­полнителями УР;
  9. Провести практическую оценку реализованного УР;
  10. Сдать в архив документацию по разработке и реализации УР.

Для выполнения процедуры организации выполнения УР можно использовать три процессорные технологии; «Управление по резуль­татам»; «Управление на базе потребностей и интересов»; Управле­ние на базе активизации деятельности персонала».

 

  1. Формы подготовки управленческих решений[73]: акт, акцепт, бюллетень, декларация, договор, закон, заявление, изменение, инструкция, кодекс, контракт, концепция, модель, норма, норматив, обзор, оферта, перечень, план, положение, порядок, постановление, правила, прейскурант, пресс-релиз, приказ, протокол, распоряжение, соглашение, указ, указание, устав.

Акт — решение широкого круга государственных и обществен­ных организаций. Акт может быть международным.

Акцепт — решение о приеме предложения о заключении сделки на предложенных в оферте условиях. Акцепт — это вторая сторона контракта. Оферта и акцепт составляют контракт.

Бюллетень — решение руководителя о кратком сообщении (опо­вещении) подчиненных по поводу событий, имеющих обществен­ное значение.

Декларация — торжественное программное заявление руководи­теля.

Договор — решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств в коммерческих и некоммерческих сферах деятельности.

Закон — решение высшей государственной власти, носящее об­щеобязательный и непреложный характер.

Заявление — официальное сообщение руководителя высшего ранга.

Изменение — решение о коренных переменах в какой-либо дея­тельности.

Инструкция — решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо действий.

Кодекс — свод законов.

Контракт — решение, обычно коммерческого характера, о про­ведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств. Контракт является подвидом соглашения.

Концепция — система взглядов руководителя, отраженная в ка­ком-либо документе.

Модель какого-либо процесса или явления — это решение, вклю­чающее набор определенных элементов и связей, который с задан­ной точностью воспроизводит реакции реального процесса или яв­ления на входные воздействия. Например, модель завода включает: справочные данные (например, полные данные о потенциальных поставщиках и их продукции); имитационную модель организации; методики экономического расчета и прогнозирования; информацию о решениях в аналогичных ситуациях других организаций и реаль­ных полученных при этом результатах; набор законодательных ак­тов и др.

Норма — узаконенный государством, отраслью или компанией порядок действия в какой-либо области, например, норма права, норма поведения.

Норматив — организационный, технологический, экономичес­кий, социальный показатель норм, в соответствии с которыми осу­ществляется деятельность.

Обзор — сжатое сообщение о каких-либо процессах или явлениях.

Оферта — решение, обычно коммерческого характера, о пред­ложении конкретному или любому лицу заключить сделку на ука­занных условиях. Оферта является одной из двух сторон контракта.

Перечень — сообщение, классифицированное по какому-либо порядку.

План — решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации.

Положение — решение, представляющее набор законов, правил инструкций, регламентирующих какую-либо деятельность.

Порядок (распорядок) — документ о целесообразном располо­жении объектов для правильно налаженной деятельности.

Постановление — коллективное или индивидуальное решение высшего органа власти для какой-либо организации. Обычно статус постановления выше статуса приказа.

Правила — решение, учитывающее традиции организации и пред­ставляющее набор устоявшихся норм поведения и деятельности определенных групп работников, предлагаемых для исполнения.

Прейскурант — справочник, включающий цены, тарифы на то­вары и услуги.

Пресс-релиз — специальный бюллетень для срочной публикации в средствах массовой информации. Формируется правительственны­ми учреждениями, международными организациями и пресс-бюро.

Приказ (письменный или устный) — решение руководителя, облеченного властью в организации или крупном его подразделе­нии. Приказ обязателен для исполнения его подчиненными и может готовиться по вопросам, входящим в компетенцию руководителя. Приказ — нормативный документ, который должен храниться в архиве; он может быть обжалован в более высоких управленческих инстанциях или в суде.

Протокол — решение об отражении каких-либо событий.  Распоряжение — решение руководителя, не наделенного административными функциями. Распоряжение обычно касается вопросов технологии, организации труда и техники безопасности. Оно обязательно для исполнения непосредственными подчиненными руководителя.

Соглашение — решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру какой-либо деятельности. Например, соглашение о

намерениях, соглашение между РФ и США об избежании двойного

налогообложения.

Указ — решение главы государства, утвержденное парламентом. указ имеет силу закона.

Указание — решение, носящее методический, технологический характер, реализуется в форме наставления или разъяснения.

Устав — набор правил, регулирующих деятельность каких-либо организаций.

 

  1. Формы реализации управленческих решений[74]: выписка, деловая, беседа, деловая игра, деловое слово, заседание, информационное письмо, личный пример, методика, наставление, обучение, отчет, письмо, предписание, принуждение, разъяснение, рекомендательное письмо, совет, совещание, сообщение, убеждение, условие.

Выписка — законченный фрагмент какого-либо документа.

Деловая беседа — специально организованная руководителем встреча с подчиненным или группой подчиненных для обмена мне­ниями по заранее оговоренной теме, актуальной для компании.

Деловая игра (тренинг) — специально организованная интен­сивная деятельность работников по подготовке и реализации УР на основе имитационных моделей реальных процессов. В процессе де­ловой игры закрепляются навыки РУР за счет многократного по­вторения однотипных ситуаций, методов и технологий РУР.

Деловое слово — твердое решение руководителя, данное подчи­ненному в устной форме, подкрепленное авторитетом руководите­ля как среди подчиненных, так и среди вышестоящего руководства.

Заседание — узкопрофессиональное совещание для решения в основном организационных вопросов (например, заседание проф­кома, заседание президиума и т.д.).

Информационное письмо — набор уточняющих сведений к дого­вору, соглашению, оферте и т.д., отправляемых заинтересованным лицам.

Личный пример — действия руководителя в среде подчиненных по заранее подготовленному сценарию для развития у них эффекта подражания авторитетам в технике выполнения УР.

Методика — совокупность методов для профессионального вы­полнения какой-либо деятельности.

Наставление — деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения УР.

Обучение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью дать новые знания или информацию для выполнения какой-либо деятельности.

Отчет — решение специалиста о результатах индивидуальной или коллективной проделанной работы по выполнению УР. Отчет мо­жет быть письменным и устным.

Письмо — текст какого-либо сообщения, посылаемого заинте­ресованным лицам или организациям.

Предписание — официальное извещение, направленное какому-либо должностному лицу об обязательном выполнении решения в установленный срок.

Принуждение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью заставить работника выполнить УР путем угроз или повы­шенного вознаграждения.

Разъяснение — деловая беседа, проводимая руководителем с це­лью объяснить, сделать более понятным суть и содержание УР.

Рекомендательное письмо — решение авторитетного специалиста поручиться за какого-либо человека, компанию или деятельность перед потенциальным или конкретным работодателем, поставщи­ком или потребителем.

Совет — деловая беседа, проводимая руководителем с целью поделиться собственными взглядами на пути выполнения УР. Совет не обязателен для исполнения подчиненным.

Совещание — коллективная деловая беседа, проводимая руково­дителем с целью оперативного доведения до подчиненных конкрет­ных задач, использования коллективного разума, обмена информа­цией и накопленным опытом для выполнения важных УР.

Сообщение — деловая беседа, проводимая руководителем с це­лью передачи дополнительной информации, необходимой для вы­полнения УР.

Убеждение — деловая беседа, проводимая руководителем с це­лью сформировать у подчиненного требуемые прочные взгляды или понятия по содержанию УР для его выполнения. Например, убеж­дение в необходимости соблюдения техники безопасности на рабо­чем месте, убеждение в необходимости использования современ­ных информационных технологий при РУР.

Условие — отдельный документ или текст в документе, отражаю­щий требования, предъявляемые сторонами договора, соглашения.

 

  1. Механизм совместного использования форм подготовки и реализации управленческих решений[75]

Для успешного выполнения УР необходимо для каждой формы подготовки решения найти соответствующую ей форму реализации Форма реализации — механизм выполнения подготовленного решения. Сам по себе приказ или закон не создает механизма его выполнения. Обычно руководители ограничиваются только форма­ми подготовки. Например, после того как руководитель издал при­каз о начале выполнения какой-либо работы, необходимо оповес­тить исполнителей, провести инструктаж и т.д. Иначе работа не бу­дет выполнена качественно и в срок.

Каждая форма подготовки УР имеет ряд наиболее приемлемых форм реализации.

Для акцепта, договора, контракта, оферты, соглашения и уста­ва — деловое слово, информационное письмо, отчет, письмо, предписание, совещание, убеждение и условие.

Для инструкции, кодекса, положения, протокола, правила и указания — деловая беседа, деловое слово, наставление, обуче­ние, принуждение, разъяснения, совет и сообщение.

Для закона, постановления, приказа, распоряжения и указа — выписка, заседание, личный пример, методика, наставление, предписание, принуждение, разъяснение, убеждение и условие.

Для акта, декларации, концепции, модели, плана и пресс-рели­за — деловая беседа, деловая игра, заседание, обучение, мето­дика, отчет и разъяснение.

Распространенные типовые сочетания форм подготовки и форм реализации приведены на рис.

 

Тема 5.  Анализ альтернатив действий

Основные понятия темы:

Методы анализа. Матрицы портфельного анализа. Понятие альтернатив. Анализ внешней среды и ее  влияния на реализацию альтернатив. Методы выбора альтернатив.

 

  1. Анализ (от греч. análysis – разложение, расчленение) – процедура мысленного, а часто также и реального расчленения предмета (явления, процесса), свойства предмета (предметов) или отношения между предметами на части (признаки, свойства, отношения)[76].

Для анализа внешней среды используются следующие методы: отраслевой анализ, конкурентный анализ, ситуационный анализ, PEST-анализ, методы сегментации, анализ рыночной позиции (портфельный анализ), методы сравнительного анализа, анализ затрат конкурентов.

Для анализа стратегического потенциала организации проводится ситуационный анализ.

Стратегический потенциал организации – совокупность денежных, структурных и информационных ресурсов позволяющих достигать поставленных стратегических целей.

Ситуационный анализ – изучение или анализ событий и явлений в естественном окружении, в противоположность лабораторным условиям[77];  комплексное изучение производственно-коммерческой деятельности фирмы и ее внешней среды по состоянию на конкретный момент времени[78].

Ситуационный анализ состоит из СВОТ анализа (определение, анализ и оценка силь­ных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз), анализа стратегической позиции (матрица БКГ) и конкурентного анализа (пять сил Портера).

SWOT[79]– акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т.

Портфельный анализ — инструмент, с помощью которого пред­приятие проводит сравнительный анализ приоритетности распределения инвестиций и выбора стратегических решений.

Матрицы для портфельного анализа[80]: матрица БКГ, матрица МКК (MCC),  матрица GE/McKinsey, матрица Shell, матрица Ансофа, матрица ADL.

матрица БКГ (BCG) – анализ темпов роста и доли рынка;

матрица МКК (MCC) – анализ соответствия бизнеса миссии предприятия и его ключевым компетенциям;

матрица GE/McKinsey – анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса;

матрица Shell – анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности;

матрица Ансофа – анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам;

матрица ADL – анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке.

Для оценки и анализа внутренней среды организации применяются следующие методы: финансово-экономический анализ, организационно-управленческий анализ, производственно-хозяйственный анализ, анализ кадрового потенциала, оценка бизнеса и компании.

Финансово-экономический анализ – анализ, направленный на оценку финансового состояния, финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия.

Организационно-управленческий анализ – анализ, на­правленный на исследование системы организации и управления компанией в текущем периоде.

Производственно-хозяйственный анализ – анализ, направленный на оценку уровня эффективности основной производственной деяте­льности компания.

Анализ кадрового потенциала – анализ, направленный на вы­явление потенциала коллектива, структуры качеств персонала и управленческих факторов влияющих на работу сотрудников.

Оценка бизнеса и компании – мероприятия, направленные на оценку  бизнеса и компании в целом.

  1. Альтернатива[81] (от лат. alter — один из двух) — необходимость выбора одного из двух возможных решений, направлений, вариантов действия.

Определение альтернатив[82] — формулирование набора альтернативных решений проблемы. Желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. Вместо поиска наилучшего возможного решения, руководители продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему. Необходимо учитывать достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.

Оценка альтернатив[83]. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи. Только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Почти все важные управленческие решения содержат компромисс. Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений. При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

Выбор альтернативы[84]. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако в остальных случаях приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту. Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Исследователь Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим». Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

  1. Анализ факторов неопределенности организационной среды[85]

Обстановка, с которой сталкиваются организации, не одина­кова, поэтому ей соответствуют различные уровни неопределен­ности, которые могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик: степени простоты или сложности обстановки; степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий.

Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличе­нием динамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «простая-сложная» имеет отношение к количеству и несхожести внеш­них элементов, связанных с деятельностью организации: в слож­ной внешней среде взаимодействует множество различных внеш­них элементов, оказывающих влияние на организацию.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «стабильная-нестабильная». Данная характеристика имеет отношение к темпам изменения внешней среды. Организации могут действовать гам, где изменения одного или многих факторов происходят мед­ленно или очень быстро. Например, компании по производству элек­тронно-вычислительной техники действуют в очень нестабильных или динамичных внешних условиях, в то время как многие муници­пальные учреждения (например, общеобразовательные школы или службы по уборке территории) работают в стабильной обстановке.

Состояние «сложная-стабильная внешняя среда» представляет в некоторой степени более высокий уровень неопределенности. При внешнем аудите необходимо учесть большое количество факто­ров, проанализировать и оценить их воздействие на эффективность организации. Однако в подобной среде внешние факторы не меня­ются быстро или неожиданно. Деятельность университетов, ком­паний по производству электрооборудования, страховых компаний осуществляется именно в такой сложной стабильной среде. Имеется большое количество внешних элементов, но, хотя они и меняются, перемены относительно постепенны и предсказуемы.

Состояние «простая—нестабильная». В такой внешней обстановке происходит дальнейшее возрастание уровня неопределенности. Хотя у организации может быть всего несколько внешних факторов воз­действия, их изменения труднопредсказуемы и они неожиданно реагируют на инициативы организации. Примерами организаций, действующих в таком типе внешней среды, являются производители модной одежды, персональных ЭВМ, шоу-бизнес. Действующие в этом секторе организации сталкиваются с постоянно меняющимися предложением и спросом.

Состояние «сложная—нестабильная». Наиболее высокий уровень неопределенности возникает в сложной-нестабильной обста­новке. На организацию воздействует большое количество внешних факторов, они часто изменяются и резко реагируют на инициативы организации. Когда одновременно меняются несколько факто­ров, внешняя среда становится «бурлящей», или, как ее называ­ют, турбулентной. С такой средой сталкиваются, например, элект­ронные фирмы и авиакомпании. Так, в случае с авиакомпаниями: в течение всего лишь нескольких последних лет им пришлось про­тивостоять росту числа региональных авиакомпаний, разрегулированию, войне цен, взлету цен на топливо, тесноте в аэропор­тах, изменению спроса потребителей и т.д. С подобными ситуаци­ями сталкиваются аэрокосмические корпорации, компании связи, фармацевтические фирмы и многие другие.

 

Тема 6. Целевая  ориентация управленческих решений

Основные понятия темы:

Понятие цели, целеполагания. Целевое управление. Декомпозиция целей. Классификация целей по системе сбалансированных показателей. Методы сравнения целей. Закономерности, свойства, принципы целей и потребностей систем управления.

 

  1. Цели — конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность[86]; идеальный результат будущей деятельности; стержень, вокруг которого формируется управленческая деятельность, правила принятия решений, дающих менеджеру возможность направлять деятельность фирмы и отслеживать ее результаты.

Цели организации – конкретные конечные состояния или желательный результат, достижение которого представляется ценным и побуждает группу людей к совместной работе.

Цель управления[87] – желаемое, возможное и необходимое состояние производства как управляемой социально-экономической системы, которое должно быть достигнуто. Определяется на начальном этапе процесса управления и является направляющим фактором деятельности руководителя; должно соответствовать требованиям объективных законов и определяться с учетом реальных возможностей развития организации.

Целеполагание[88] — смыслообразующее содержание прак­тики, состоящее в формировании цели как субъективно-идеального образа же­лаемого (целеформирование) и воплоще­нии ее в объективно-реальном резуль­тате деятельности (целереализации); процесс формирования и обоснования цели.

Классификация целей управления: перспективные и непосредственные; общие и частные; промежуточные и конечные; экономические, социальные, организационные, технические и другие.

Управление по целям, целевое управление[89]  (программно-целевое) — осуществление управления, управляющих воздействий таким образом, чтобы ориентировать деятельность управляемого объекта на достижение определенных ранее поставленных целей и задач.

Декомпозиция целей[90] — научный метод использующий структуру задачи и позволяющий заменить решение одной большой задачи решением серии меньших задач; закрепление целей, задач, критериев их достижения и соответствующих числовых показателей за структурными элементами организаций разного иерархического уровня. На этапе декомпозиции осуществляются[91]: определение и декомпозиция общей цели; выделение проблемы из среды, определение её ближнего и дальнего окружения; описание воздействующих факторов. Наиболее часто декомпозиция осуществляется способами построения дерева целей или дерева функций при соблюдение двух противоречивых принципов: полноты (проблема должна быть рассмотрена максимально всесторонне и подробно); простоты (дерево должно быть максимально компактным по ширине и глубине).

  1. Классификация целей по системе сбалансированных показателей[92]: финансовые, клиентские, рекламные, внутренние, обучения и развития.

Финансовые цели: повышение стоимости компании, увеличение доходов, оптимизация расходов, эффективное использование активов, повысить ценность для клиентов.

Клиентские цели – предложение потребительской ценности: характеристики товара/услуги: цена, качество, наличие (доступность), выбор, функциональность; взаимоотношения: обслуживание, партнерство; имидж.

Рекламные цели[93]: позиционирование объекта, возвышение имиджа, антиреклама, отстройка от конкурентов, контрреклама.

Внутренние цели: процессы операционного менеджмента: поставки, производство, распределение, риски; процессы управления клиентами: выбор, завоевание новых клиентов, сохранение клиентской базы, рост; инновационные процессы: возможности разработки и развития новых продуктов, портфель разработки новых продуктов, проект/разработка, запуск; регулирующие и социальные процессы: окружающая среда, безопасность и здоровье, занятость, сообщество.

Цели обучения и развития: человеческий капитал: умения, таланты, знания сотрудников – мотивированный и обученный персонал; информационный капитал: базы данных, информационные системы, сети, технологии; организационный капитал: культура, лидерство, соответствующий персонал, работа в команде, управление знаниями.

  1. Методы сравнения целей[94]:
    1. количественные: непосредственная количественная оценка, метод средней точки, метод Черчмена – Акоффа, метод лотерей.
    2. качественные: экспертная классификация, метод парных сравнений, множественные сравнения, ранжирование альтернативных вариантов, метод векторов предпочтений, гиперупорядочение, дискретные экспертные кривые.

 

  1. Закономерности, свойства, принципы целей и потребностей систем управления: идеализации потребностей, адаптации потребностей, согласования потребностей, объединения потребностей и специализации потребностей, целенаправленность системы, идеализация цели, адаптивность цели, альтернативность, композиции, иерархичности, давления, наличие оболочки целей, конструирования.

 

 

Тема 7 – Управленческие решения  и  ответственность

Основные понятия темы:

Классификация видов ответственности и обязанностей. Технологические виды и формы ответственности: професси­ональная, дисциплинарная, административная, юридическая, эко­номическая, материальная. Гуманитарные виды и формы ответственности: социальная, экологическая, партийная, этическая и политическая.

 

  1. Обязанность[95] – нравственное, социальное или правовое тре­бование социально ожидаемого пове­дения, предъявляемое индивиду или группе.

Виды обязанностей: служебные, должностные, юридические, общественные, семейные, всеобщие воинские обязанности.

  1. Ответственность[96] — обязанность и готовность субъекта от­вечать за совершенные действия, по­ступки и их последствия. В зависимости от субъекта различают ответственность индивидуальную и коллективную.

Виды ответственности: технологические и гуманитарные.

Технологические виды ответственности[97]: професси­ональная, дисциплинарная, административная, юридическая, эко­номическая и материальная.

Классификация видов ответственности[98]: по уровням ответственности (международный, государственный, уровень компании и ее подразделений и уровень собствен­ного Я); времени ответственности (за прошлые, настоящие или буду­щие результаты уже принятого решения);  ущербу, вызванному ошибочными решениями (ответствен­ность за существенный ущерб не имеющая срока давности, ущерб, ответственность по которому имеет срок давности обычно 3 или 5 лет).

Профессиональная ответственность[99] – ответственность, возникающая в случае нанесения ущерба третьим лицам при выполнении представителем определенной профессии своих обязанностей.

Профессиональная ответственность[100] носит локальный (в рамках компании) характер. Формы от­ветственности: взыскание, замечание, выговор, перевод на другую работу, увольнение. Уровень профессиональной ответственности может быть снижен за счет страхования экономических рисков и профессиональной ответственности, в том числе страхование профессиональной от­ветственности руководителя подразделения, нотариуса, аудитора.

Дисциплинарная ответственность[101] – ответственность рабочих и служащих за нарушение ими трудовой дисциплины.

Дисциплинарная ответственность[102] наступает за несоблюдение субординации, финансовой, пла­новой, договорной и технологической дисциплины. Формы ответ­ственности: взыскание, замечание, выговор, перевод на другую работу, объявление о несоответствии занимаемой должнос­ти, увольнение.

Административная ответственность[103] – форма юридической ответственности граждан и должностных лиц за совершенное ими административное нарушение, например, за несоблюдение правил в сфере управления, нерациональное использование природных ресурсов, халатность, не приведшую к существенным убыткам. Основные формы административной ответственности[104]: предупреждение, административный арест, конфискация незаконных предметов и др.

Юридическая ответственность[105] – ответственность юридических и физических лиц за соблюдение законов и норм государственного регулирования действий и взаимоотношений. Формы юридической ответственности[106]: замечания, выполнения предписанных действий, заключения под стражу, ареста.

Экономическая ответственность[107] – обязанность выполнять принятые обязательства, договоры, соблюдать законы, установленные нормы и правила экономической деятельности. При невыполнении обязательств нарушитель подвергается наказаниям, санкциям в виде взысканий, штрафов, возмещения нанесенных убытков. Формы экономической ответственности[108]: экономические санкции и возмещение убытков.

Материальная ответственность[109] – обязанность работников возмещать имущественный, материальный ущерб, причиненный юридическим и физическим лицам. Работник, несущий материальную ответственность за ущерб, именуется материально ответственным лицом. Материаль­ная ответственность может быть полной или частичной (ограничен­ной рамками соглашения), она исчисляется исходя из денежной величины ущерба или минимального размера оплаты труда[110].

Гуманитарные виды ответственности[111]: социальная, экологическая, партийная, этическая и политическая.

Социальная ответственность[112] – сознательное отношение субъекта социальной деятельности к требованиям социальной необходимости, гражданского долга, социальных задач, норм и ценностей, понимание последствий осуществляемой деятельности для определенных социальных групп и личностей, для социального прогресса общества. Формы социальной ответственности[113]: замечания, осуждения, изменения общественного мнения о руко­водителе, вынесения общественного порицания, объявления о не­соответствии должности по общечеловеческим или экологическим соображениям.

Экологическая ответственность[114] – ответственность государства, общества, человека перед обществом, настоящими и будущими поколениями людей, перед конкретным человеком и природопользователем. Формы эколого-правовой ответственности: экономическая и юридическая. Экономическая форма базируется на правомерной деятельности и регулируется экономическими методами, прежде всего материальной заинтересованностью загрязнителя экологии в сокращении отходов. Юридическая ответственность порождается неправомерными деяниями и регулируется административно-правовыми методами.

Партийная ответственность – ответственность члена партии, существенно расходящуюся с уставными документами и решениями представляемой им политической организации. Формы партийной ответственности[115]: осуждения, исключения из партии, вывода из руководящего состава партии.

Этическая ответственность[116]  – внутренняя составляющая ответственности, наступает в случае нарушения руко­водителем этических норм, представляющих систему общих ценнос­тей и правил этики, соблюдение которых обязательно для всех ра­ботников организации, касается смысла жизни, назначения че­ловека, содержания добра и зла, морального долга, нравственных принципов и идеалов, в том числе: благородства, вежливости, вы­держки, гуманизма, доверия, единства слова и дела, искренности, правдивости, принципиальности, самообладания, скромности. Формы реализации этической ответственности: изменения общественного мне­ния о руководителе, вынесении ему общественного порицания, объяв­ления о несоответствии должности по этическим соображениям.

Политическая ответственность[117] – ответственность политиков за неправильную или ненадлежащую, относительно утвержденной государственной про­граммы, деятельность субъекта государственной власти и управле­ния, а также деятельность субъекта общественных группировок. Формы реализации политической ответ­ственности: отставка, импичмент, перевыборы, высыл­ка из страны.

 

Тема 8 – Качество и эффективность управленческих решений

Основные понятия темы:

Условия и факторы качества управленческих   решений. Эффективность решений: понятие и ее составляющие. Контроль реализации управленческих решений.

 

  1. Качество[118] — совокупность свойств, признаков продукции, товаров, услуг, работ, труда, обусловливающих их способность удовлетворять потребности и запросы людей, соответствовать своему назначению и предъявляемым требованиям. Качество определяется мерой соответствия товаров, работ, услуг условиям и требованиям стандартов, договоров, контрактов, запросов потребителей. Различают качество управления, продукции, работы, труда, материалов, товаров, услуг.

Качество управления[119] — совокупность свойств систем и процессов управления, характеризующих их методическое и организационное совершенство, научную обоснованность, результативность; зависит от квалификации, способности, умелости руководителей и персонала, используемых ими способов и средств управления.

Управление качеством работ, деятельности[120] — воздействие руководителей на подчиненных, применение прогрессивных методов и приемов работы, стимулирование работников в целях повышения качественного уровня результатов деятельности.

Качество управленческого решения[121] – совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретных потребителей и обеспечивающих реальность его реализации.

Параметры качества управленческих решений[122]: степень энтропии проблемы, т.е. ее количественной неопределенности; уровень риска вложения инвестиций или использования каких либо ресурсов; показатель вероятности реализации решения с точки зрения качества, затрат и сроков; степень соответствия теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была построена, или степень точности прогноза.

Условия качества и эффективности решений[123]: использование научных подходов менеджмента при разработке управленческого решения; учет воздействия экономических законов на эффективность управленческих решений; применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования управленческих решений; структурирование проблемы и построение дерева целей; обеспечение многовариантности решений; обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений; правовая обоснованность принимаемых управленческих решений; создание и обеспечение работы системы ответственности и мотивации качественного и эффективного управленческого решения; наличие или создание механизма реализации управленческого решения.

Факторы качества управленческих решений[124]: качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации); оптимальность или рациональность характера принимаемого решения; своевременность принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения; соответствие принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления; квалификация кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения; готовность управляемой системы к исполнению принятых решений.

  1. Эффективность[125] — отношение нового ресурса или приро­ста старого ресурса в результате процесса подготовки или реализа­ции управленческого решения к затратам на этот процесс.

Виды эффектив­ности[126]:

  • Организационная эффективность – результат достижения организационных целей за счет меньших усилий, меньшего числа работников или меньшего времени;
  • Экономическая эффективность — соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкрет­ного решения и затрат на его подготовку и реализацию;
  • Социальная эффективность – результат до­стижения социальных целей для большего количества работников и компании за более короткое время, меньшим числом работников, меньшими финансовыми затратами;
  • Технологическая эффективность — результат достижения отраслевого, национального или мирового технологического уров­ня производства, запланированных в бизнес-плане, за более корот­кое время или меньшими финансовыми затратами;
  • Психологическая эффективность — результат достижения психологических целей для большего числа работников или населе­ния за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими психологическими затратами;
  • Правовая эффективность – степень достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затрата­ми;
  • Экологическая эффективность — результат достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами.

 

  1. Контроль[127] – составная часть управления экономическими объектами и процессами, заключающаяся в наблюдении за объектом с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния объекта желаемому и необходимому состоянию, предусмотренному законами, положениями, инструкциями, другими нормативными актами, а также программами, планами, договорами, проектами, соглашениями.

Виды контроля[128]:

а) по стадии жизненного цикла товара — контроль на стадиях стратегического маркетинга, НИОКР, ОТПП, производства, подготовки объекта к эксплуатации, технического обслуживания и ремонта;

б) по объекту контроля — предмет труда, средства производства, технология, организация процессов, условия труда, труд, окружающая природная среда, параметры инфраструктуры региона, документы, информация;

в) по стадии производственного процесса — входной, операционный контроль, контроль готовой продукции, ее транспортировки и хранения;

г) по исполнителю — самоконтроль, контроль со стороны менеджера, контрольного мастера, отдела технического контроля, инспекционный, государственный и международный контроль;

д) по возможности дальнейшего использования объекта контроля — разрушающий и неразрушающий контроль;

е) по принимаемым решениям — активный (предупреждающий) и пассивный (по отклонениям) контроль;

ж) по степени охвата объекта контролем — сплошной и выборочный контроль;

з) по режиму контроля — усиленный (ускоренный) и нормальный контроль;

и) по степени механизации — ручной, механизированный, автоматизированный и автоматический контроль;

к) по времени контроля — предварительный, текущий и заключительный контроль;

л) по способу получения и обработки информации — расчетно-аналитический, статистический и регистрационный контроль;

м) по периодичности выполнения контрольных операций — непрерывный и периодический контроль.

Показатели системы контроля: показатели эффективности; показатели использования человеческих ресурсов; показатели, характеризующие состояние внешней среды; показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

Типы контрольных систем: текущий (совещания); управленческий учет (ежедневные, ежемесячные и ежеквартальные отчеты);  причинно-следственный; структурно – функциональный; административный аудит; мотивационный; поведения внешнего окружения; бюрократический (регламенты, правила и процедуры, бюджеты, стандартизация); рефлексивный; антирисковый; со стороны коллектива (нормы, результаты, климат, социальная ответственность); инновационный; инвестиционный.

Требования к информации в системе контроля[129]: информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке решений; информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов; на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

[1] Социологический энциклопедический словарь. На русском, английском, С (И) немецком, французском и чешском языках. Редактор-координатор — академик РАН Г. В. Осипов. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2000. — 488 с.

[2] Словарь по экономике и финансам. Глоссарий.ру http://www.glossary.ru

[3] Словарь по экономике и финансам. Глоссарий.ру http://www.glossary.ru

[4] Словарь по экономике и финансам. Глоссарий.ру http://www.glossary.ru

[5] Словарь по экономике и финансам. Глоссарий.ру http://www.glossary.ru

[6] Словарь по экономике и финансам. Глоссарий.ру http://www.glossary.ru

[7] Социологический энциклопедический словарь. На русском, английском, С (И) немецком, французском и чешском языках. Редактор-координатор — академик РАН Г. В. Осипов. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2000. — 488 с.

[8] Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2000

[9] Социологический энциклопедический словарь. На русском, английском, С (И) немецком, французском и чешском языках. Редактор-координатор — академик РАН Г. В. Осипов. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2000. — 488 с.

[10] Смирнов Э.А., Селезнев В.Н. «Управленческие решения»: учебник для вузов. – 3-е изд., перераб. И дол. – М: Издательство НИБ, 2008.

[11] Социология: Энциклопедия / Сост. А.А. Грицанов, В.Л. Абушенко, Г.М. Евелькин, Г.Н. Соколова, О.В. Терещенко. — Мн.: Книжный Дом, 2003. — 1312 с. — (Мир энциклопедий)

[12] Жариков Е.С. О действиях, составляющих постановку научной проблемы // Философ, науки. 1973. № 1. Цитируется по Спицнадель В.Н. Основы системного анализа: Учеб. пособие. — СПб.: «Изд. дом «Бизнесс-пресса», 2000 г. — 326 с.

[13] Жариков Е.С. О действиях, составляющих постановку научной проблемы // Философ, науки. 1973. № 1. Цитируется по Спицнадель В.Н. Основы системного анализа: Учеб. пособие. — СПб.: «Изд. дом «Бизнесс-пресса», 2000 г. — 326 с.

[14] Жариков Е.С. О действиях, составляющих постановку научной проблемы // Философ, науки. 1973. № 1. Цитируется по Спицнадель В.Н. Основы системного анализа: Учеб. пособие. — СПб.: «Изд. дом «Бизнесс-пресса», 2000 г. — 326 с.

[15] Жариков Е.С. О действиях, составляющих постановку научной проблемы // Философ, науки. 1973. № 1. Цитируется по Спицнадель В.Н. Основы системного анализа: Учеб. пособие. — СПб.: «Изд. дом «Бизнесс-пресса», 2000 г. — 326 с.

[16] Жариков Е.С. О действиях, составляющих постановку научной проблемы // Философ, науки. 1973. № 1. Цитируется по Спицнадель В. Н. Основы системного анализа: Учеб. пособие. — СПб.: «Изд. дом «Бизнесс-пресса», 2000 г. — 326 с.

[17] Воскобойников А. Э. Концепции современного естествознания: учеб. пособие. – М. : Нац. ин-т бизнеса, 2004. – 403 с.

[18] Викентьев И.Л., Приёмы рекламы и public relations. Программы-консультанты: 446 примеров, 200 учебных задач и 21 практическое приложение, СПб, 8-е дополненное издание, “ТРИЗ-ШАНС” и “Бизнес-пресса”, 2007 г., 406 страниц.

[19] Викентьев И.Л., Приёмы рекламы и public relations. Программы-консультанты: 446 примеров, 200 учебных задач и 21 практическое приложение, СПб, 8-е дополненное издание, “ТРИЗ-ШАНС” и “Бизнес-пресса”, 2007 г., 406 страниц.

[20] Higgins, James M. 101 способ творческого решения проблем: справочник по поиску новых идей для бизнеса. The New Management Publishing Company, 1994,

[21] Поппер К. Эволюционная эпистемология // Эволюционная эпистемология и логика социальных наук: Карл Поппер и его критики. М.: Эдиториал УРСС, 2000, с. 57-74. [ http://www.keldysh.ru/pages/mrbur-web/philosophy/popper.html ]

[22] Смирнов Э.А., Селезнев В.Н. «Управленческие решения»: учебник для вузов. – 3-е изд., перераб. И дол. – М: Издательство НИБ, 2008.

[23] Мишин В.М.Исследование систем управления. – Учебник для вузов. – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 527 с.

[24] Глущенко В.В., Глущенко И.И. Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования: Учеб. Пособие для вузов. – г. Железнодорожный, Моск. обл.: ООО НПЦ «Крылья», 2004. – 416 с, изд. 2-е испр. и доп.

[25] Глущенко В.В., Глущенко И.И. Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования: Учеб. Пособие для вузов. – г. Железнодорожный, Моск. обл.: ООО НПЦ «Крылья», 2004. – 416 с, изд. 2-е испр. и доп.

[26] Глущенко В.В., Глущенко И.И. Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования: Учеб. Пособие для вузов. – г. Железнодорожный, Моск. обл.: ООО НПЦ «Крылья», 2004. – 416 с, изд. 2-е испр. и доп.

[27] Глущенко В.В., Глущенко И.И. Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования: Учеб. Пособие для вузов. – г. Железнодорожный, Моск. обл.: ООО НПЦ «Крылья», 2004. – 416 с, изд. 2-е испр. и доп.

[28] Глущенко В.В., Глущенко И.И. Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования: Учеб. Пособие для вузов. – г. Железнодорожный, Моск. обл.: ООО НПЦ «Крылья», 2004. – 416 с, изд. 2-е испр. и доп.

[29] Смирнов Э.А., Селезнев В.Н. «Управленческие решения»: учебник для вузов. – 3-е изд., перераб. И дол. – М: Издательство НИБ, 2008.

[30] Советский энциклопедический словарь. – М.: Большая российская энциклопедия, 2002.

[31] Философский энциклопедический словарь. – М.: Сов. Энциклопедия, 1983.

[32] Новиков А.М., Новиков Д.А. Что есть методология? О предмете и структуре методологии “Мир образования -образование в мире”, 2008, № 1

[33] Мишин В.М.Исследование систем управления. – Учебник для вузов. – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 527 с.

[34] Социологический энциклопедический словарь. На русском, английском, С (И) немецком, французском и чешском языках. Редактор-координатор — академик РАН Г. В. Осипов. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2000. — 488 с.

[35] Новиков А.М., Новиков Д.А. Что есть методология? О предмете и структуре методологии  “Мир образования -образование в мире”, 2008, № 1 http://www.methodolog.ru/

[36] http://ru.wikipedia.org/wiki

[37] Лопатников Л. И. Экономико-математический словарь: Словарь современной экономической науки. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Дело, 2003. — 520 с.

[38] Социологический энциклопедический словарь. На русском, английском, С (И) немецком, французском и чешском языках. Редактор-координатор — академик РАН Г. В. Осипов. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2000. — 488 с.

[39] Мишин В.М.Исследование систем управления. – Учебник для вузов. – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 527 с.

[40] Лопатников Л. И. Экономико-математический словарь: Словарь современной экономической науки. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Дело, 2003. — 520 с.

[41] Социологический энциклопедический словарь. На русском, английском, С (И) немецком, французском и чешском языках. Редактор-координатор — академик РАН Г. В. Осипов. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2000. — 488 с.

[42] Социологический энциклопедический словарь. На русском, английском, С (И) немецком, французском и чешском языках. Редактор-координатор — академик РАН Г. В. Осипов. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2000. — 488 с.

[43] Социологический энциклопедический словарь. На русском, английском, С (И) немецком, французском и чешском языках. Редактор-координатор — академик РАН Г. В. Осипов. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2000. — 488 с.

[44] Дафт Р. Управленческие решения. Секреты успеха. 1999 г. www. i-u.ru

[45] Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б.Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М,2007. — 495 с. — (Б-ка словарей “ИНФРА-М”).

[46] Дафт Р. Управленческие решения. Секреты успеха. 1999 г. www. i-u.ru

[47] Дафт Р. Управленческие решения. Секреты успеха. 1999 г. www. i-u.ru

[48] Дафт Р. Управленческие решения. Секреты успеха. 1999 г. www. i-u.ru

[49] Лопатников Л. И.Экономико-математический словарь:Словарь современной экономической науки. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Дело, 2003. — 520 с.

[50] Лопатников Л. И.Экономико-математический словарь:Словарь современной экономической науки. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Дело, 2003. — 520 с.

[51] Фадеев П.Э. Драматургия событий и явлений. Конспект лекций.

[52] Кулагин О. Принятие решений в организациях, СПб, издательский дом «Сентябрь», 2001

[53] Фадеев П.Э. Драматургия событий и явлений. Конспект лекций.

[54] Кулагин О. Принятие решений в организациях, СПб, издательский дом «Сентябрь», 2001

[55] Лопатников Л. И. Экономико-математический словарь: Словарь современной экономической науки. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Дело, 2003. — 520 с.

[56] Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2000

[57] Смирнов Э.А., Селезнев В.Н. «Управленческие решения»: учебник для вузов. – 3-е изд., перераб. И дол. – М: Издательство НИБ, 2008.

[58] Кулагин О. Принятие решений в организациях, СПб, издательский дом «Сентябрь», 2001

[59] Лучшие идеи мастеров управления изменениями Джозеф Г.Бойетт, Джимми Т.Бойетт  http://www.management.com.ua/

[60] Лучшие идеи мастеров управления изменениями Джозеф Г.Бойетт, Джимми Т.Бойетт  http://www.management.com.ua/

[61] Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б.Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М,2007. — 495 с. — (Б-ка словарей “ИНФРА-М”).

[62] Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б.Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М,2007. — 495 с. — (Б-ка словарей “ИНФРА-М”).

[63] Фадеев П.Э. Драматургия событий и явлений. Конспект лекций.

[64] Фадеев П.Э. Драматургия событий и явлений. Конспект лекций.

[65] Фадеев П.Э. Драматургия событий и явлений. Конспект лекций.

[66] Качалов Р.М.Управление хозяйственным риском. – М.: Наука, 2002. С. 91

[67] Материал основываются на стандартах Института Управления Проектами США (PMBoK 2005, PMI) и соответствует российским национальным требованиям к компетентности менеджера проекта (НТК 2000, Российская ассоциация управления проектами).

[68] Материал основываются на стандартах Института Управления Проектами США (PMBoK 2005, PMI) и соответствует российским национальным требованиям к компетентности менеджера проекта (НТК 2000, Российская ассоциация управления проектами).

[69] Смирнов Э.А., Селезнев В.Н. «Управленческие решения»: учебник для вузов. – 3-е изд., перераб. И дол. – М: Издательство НИБ, 2008.

[70] Смирнов Э.А., Селезнев В.Н. «Управленческие решения»: учебник для вузов. – 3-е изд., перераб. И дол. – М: Издательство НИБ, 2008.

[71] Смирнов Э.А., Селезнев В.Н. «Управленческие решения»: учебник для вузов. – 3-е изд., перераб. И дол. – М: Издательство НИБ, 2008.

[72] Смирнов Э.А., Селезнев В.Н. «Управленческие решения»: учебник для вузов. – 3-е изд., перераб. И дол. – М: Издательство НИБ, 2008.

[73] Смирнов Э.А., Селезнев В.Н. «Управленческие решения»: учебник для вузов. – 3-е изд., перераб. И дол. – М: Издательство НИБ, 2008.

[74] Смирнов Э.А., Селезнев В.Н. «Управленческие решения»: учебник для вузов. – 3-е изд., перераб. И дол. – М: Издательство НИБ, 2008.

[75] Смирнов Э.А., Селезнев В.Н. «Управленческие решения»: учебник для вузов. – 3-е изд., перераб. И дол. – М: Издательство НИБ, 2008.

[76] Большая советская энциклопедия М., 2002.

[77] Оксфордский толковый словарь по психологии/Под ред. А.Ребера,2002 г.  Цитируется по http://vocabulary.ru

[78] Экономический словарь. Цитируется по http://mirslovarei.com

[79] Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. http://www.aup.ru/books/m92/

[80] Свободная энциклопедия маркетинга. Цитируется по http://www.marketopedia.ru/

[81] Социологический энциклопедический словарь. На русском, английском, С (И) немецком, французском и чешском языках. Редактор-координатор — академик РАН Г. В. Осипов. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2000. — 488 с.

[82] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента Перевод с английского. Общая редакция и вступительная статья доктора экономических наук Л.И.Евенко.Академия народного хозяйства при правительстве Российской Федерации Москва: Издательство “Дело”, 1997. – 704 с.

[83] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента Перевод с английского. Общая редакция и вступительная статья доктора экономических наук Л.И.Евенко.Академия народного хозяйства при правительстве Российской Федерации Москва: Издательство “Дело”, 1997. – 704 с.

[84] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента Перевод с английского. Общая редакция и вступительная статья доктора экономических наук Л.И.Евенко.Академия народного хозяйства при правительстве Российской Федерации Москва: Издательство “Дело”, 1997. – 704 с.

[85] Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2000

[86] Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гарадрики, 1999. – С. 32.

[87] Терминология менеджмента: Словарь/ сост. А.К. Семенов, В.И. Набоков – М.: издательство Маркетинг, 2002. – 224 с.

[88] Социологический энциклопедический словарь. На русском, английском, С (И) немецком, французском и чешском языках. Редактор-координатор — академик РАН Г. В. Осипов. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2000. — 488 с.

[89] Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б.Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М,2007. — 495 с. — (Б-ка словарей “ИНФРА-М”).

[90] Шумский А. А., Шелупанов А.А. Системный анализ в защите информации: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям в области информационной безопасности. М: Гелиос АРВ, 2005. — 224 с. Цитируется по  http://ru.wikipedia.org/

[91] Шумский А. А., Шелупанов А.А. Системный анализ в защите информации: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям в области информационной безопасности. М: Гелиос АРВ, 2005. — 224 с. Цитируется по  http://ru.wikipedia.org/

[92] Каплан Р. Нортон Д.. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп. М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008.

[93] Викентьев И.Л., Приёмы рекламы и public relations. Программы-консультанты: 446 примеров, 200 учебных задач и 21 практическое приложение, СПб, 8-е дополненное издание, “ТРИЗ-ШАНС” и “Бизнес-пресса”, 2007 г., 406 страниц.

[94] Мишин В.М.Исследование систем управления. – Учебник для вузов. – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 527 с.

[95] Социологический энциклопедический словарь. На русском, английском, С (И) немецком, французском и чешском языках. Редактор-координатор — академик РАН Г. В. Осипов. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2000. — 488 с.

[96] Социологический энциклопедический словарь. На русском, английском, С (И) немецком, французском и чешском языках. Редактор-координатор — академик РАН Г. В. Осипов. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2000. — 488 с.

[97] Смирнов Э.А., Селезнев В.Н. «Управленческие решения»: учебник для вузов. – 3-е изд., перераб. И дол. – М: Издательство НИБ, 2008.

[98] Смирнов Э.А., Селезнев В.Н. «Управленческие решения»: учебник для вузов. – 3-е изд., перераб. И дол. – М: Издательство НИБ, 2008.

[99] Cловарь по естественным наукам. Глоссарий.ру.

[100] Смирнов Э.А., Селезнев В.Н. «Управленческие решения»: учебник для вузов. – 3-е изд., перераб. И дол. – М: Издательство НИБ, 2008.

[101] Большая советская энциклопедия.

[102] Смирнов Э.А., Селезнев В.Н. «Управленческие решения»: учебник для вузов. – 3-е изд., перераб. И дол. – М: Издательство НИБ, 2008.

[103] Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б.Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М,2007. — 495 с. — (Б-ка словарей “ИНФРА-М”).

[104] Смирнов Э.А., Селезнев В.Н. «Управленческие решения»: учебник для вузов. – 3-е изд., перераб. И дол. – М: Издательство НИБ, 2008.

[105] Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б.Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М,2007. — 495 с. — (Б-ка словарей “ИНФРА-М”).

[106] Смирнов Э.А., Селезнев В.Н. «Управленческие решения»: учебник для вузов. – 3-е изд., перераб. И дол. – М: Издательство НИБ, 2008.

[107] Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б.Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М,2007. — 495 с. — (Б-ка словарей “ИНФРА-М”).

[108] Смирнов Э.А., Селезнев В.Н. «Управленческие решения»: учебник для вузов. – 3-е изд., перераб. И дол. – М: Издательство НИБ, 2008.

[109] Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б.Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М,2007. — 495 с. — (Б-ка словарей “ИНФРА-М”).

[110] Смирнов Э.А., Селезнев В.Н. «Управленческие решения»: учебник для вузов. – 3-е изд., перераб. И дол. – М: Издательство НИБ, 2008.

[111] Смирнов Э.А., Селезнев В.Н. «Управленческие решения»: учебник для вузов. – 3-е изд., перераб. И дол. – М: Издательство НИБ, 2008.

[112] Словарь по экономике и финансам. Глоссарий.ру

[113] Смирнов Э.А., Селезнев В.Н. «Управленческие решения»: учебник для вузов. – 3-е изд., перераб. И дол. – М: Издательство НИБ, 2008.

[114] Энциклопедический словарь права и экономики. http://dic.academic.ru

[115] Смирнов Э.А., Селезнев В.Н. «Управленческие решения»: учебник для вузов. – 3-е изд., перераб. И дол. – М: Издательство НИБ, 2008.

[116] Смирнов Э.А., Селезнев В.Н. «Управленческие решения»: учебник для вузов. – 3-е изд., перераб. И дол. – М: Издательство НИБ, 2008.

[117] Смирнов Э.А., Селезнев В.Н. «Управленческие решения»: учебник для вузов. – 3-е изд., перераб. И дол. – М: Издательство НИБ, 2008.

[118] Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б.Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М,2007. — 495 с. — (Б-ка словарей “ИНФРА-М”).

[119] Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б.Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М,2007. — 495 с. — (Б-ка словарей “ИНФРА-М”).

[120] Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б.Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М,2007. — 495 с. — (Б-ка словарей “ИНФРА-М”).

[121] Гасанов А.З. Разработка управленческих решений. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2006. – 156 с. http://az-g.narod.ru/UPRR.htm

[122] Гасанов А.З. Разработка управленческих решений. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2006. – 156 с. http://az-g.narod.ru/UPRR.htm

[123] Гасанов А.З. Разработка управленческих решений. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2006. – 156 с. http://az-g.narod.ru/UPRR.htm

[124] Условия и факторы качества управленческих решений http://www.cig-bc.ru/library/112/?i_9432=79575

[125] Смирнов Э.А., Селезнев В.Н. «Управленческие решения»: учебник для вузов. – 3-е изд., перераб. И дол. – М: Издательство НИБ, 2008.

[126] Смирнов Э.А., Селезнев В.Н. «Управленческие решения»: учебник для вузов. – 3-е изд., перераб. И дол. – М: Издательство НИБ, 2008.

[127] Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б.Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М,2007. — 495 с. — (Б-ка словарей “ИНФРА-М”).

[128] Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2000

[129] Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гарадрики, 1999.

Sidebar