Глоссарий

Учебное пособие по дисциплине «Стратегический менеджмента». Основы менеджмента. Менеджмент. Стратегический менеджмент : учеб. Пособие / В.П. Борисенко, Ю.Н. Царегородцев и др. ; под общ. ред. Ю.Н. Царегородцева. – М. : Изд-во Моск. Гуманит. ун-та, 2012, – 156 с. – (Сер. «Глоссарий по дисциплинам менеджмент – подготовки МосГУ» ; Вып. 1).

МОСКОВСКИЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Факультет Экономики и управления

Кафедра Менеджмента

Научно-исследовательская работа

«Разработка глоссария по дисциплинам менеджмент образования

Московского гуманитарного университета»

 

Москва-2010/2011 учебный год

Ответственные исполнители:

Царегородцев Ю.Н., д.э.н., профессор (руководитель НИР, соисполнитель, общая редакция отчета);

Борисенко В.П., к.э.н. (автор – составитель).

 

Исполнитель:

Прозорова Е.О., заведующая методическим кабинетом кафедры.

 

Разработка глоссария по дисциплине «Стратегический менеджмент» осуществляется в соответствии с требованиями Государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования и с учетом положений «Стандарта+» Московского гуманитарного университета.

Цель выполнения НИР по этапу 8 разработка учебно-методических материалов, обеспечивающих понимание студентами всех форм обучения основных положений дисциплины «Стратегический менеджмент». В процессе выполнения НИР осуществлялось кафедрой корректировка учебно-тематического плана дисциплины и уточнялись положения «Стандарта+» МосГУ.

Содержание

 

4.1. Темы и их краткое содержание

Тема 1. Основные понятия курса

Основные понятия темы:

Понятия бизнес, предприятие, организация, предпринимательская деятельность, отрасль. Стратегия предприятия, бизнеса. Стратегическое управление. Понятие управление. Предмет теории стратегического управления. Процесс стратегического менеджмента. Стратегическая позиция.

Модели стратегического позиционирования. Виды, цели позиционирования. Жизненный цикл продукции и организации. Понятие изменений. Эволюционные и революционные изменения. Понятие скачка. Стратегическое изменение. Виды изменений. Понятие развития. Этапы стратегического менеджмента.

 

  1. Бизнес[1] – процесс соединения материальных, финансовых, трудовых и нематериальных ресурсов в целях создания товаров или услуг, удовлетворяющих потребности экономики; предприятие или группа предприятий, являющихся сферой влияния (управления, руководства, принятия решений) определенного лица или группы лиц; предпринимательская деятельность, осуществляемая за счет собственных или заемных средств на свой риск и под свою ответственность, ставящая главными целями получение прибыли и развитие собственного дела[2].

Предприятие[3] – обособленный имущественный комплекс с нефиксированным сроком существования, на котором осуществляется скоординированная целенаправленная деятельность в сфере удовлетворения потребностей общества в товарах или услугах, а также в сфере воспроизводства собственных ресурсов.

Организация[4] – внутренняя упорядоченность, со­гласованность взаимодействия от­дельных элементов или частей сис­темы в соответствии со структурой целого; совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого; сведение чего-либо в систему; объединение людей, со­вместно реализующих цели програм­мы и действующих на основе опреде­ленных норм и правил.

Предпринимательская деятельность[5] – самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность граждан и их объединений, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке.

Отрасль[6] — в стратегическом управлении: совокупность всех продавцов какого-либо продукта или производителей, предлагающих какой-либо продукт или группу продуктов, полностью заменяющих друг друга.

 

  1. Стратегия[7] – наиболее общий план действия в отличие от тактики; искусство ру­ководства социально-политической борьбой; общий план ведения этой борьбы, исходящий из расстановки и соотношения основ­ных социально-политических сил на данном этапе исторического развития.

Стратегия бизнеса[8] — согласованная совокупность решений, оказывающих определяющее воздействие на деятельность фирмы (предприятия) и имеющих долгосрочные и труднообратимые последствия — (стратегических решений).

Стратегический менеджмент (управление)[9] — управленческая деятель­ность, связанная с постановкой долгосрочных целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окруже­нием, которые позволяют ей добиться своих целей, соответствуют ее внут­ренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Управление[10] – как наука – система упорядоченных знаний в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления.

Управление[11] – как искусство – способность эффективно применять данные науки управления в конкретной ситуации.

Управление[12] – как функция – целенаправленное информационное воздействие на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты.

Управление[13] – как процесс – совокупность управленческих действий, которые обеспечивают достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на “входе” в продукцию на “выходе”.

Управление[14] – как аппарат – совокупность структур и людей, обеспечивающих использование и координацию всех ресурсов социальных систем для достижения их целей.

Стратегическое управление[15] – управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует деятельность организации на запросы клиентов, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Предмет теории стратегического управления[16] – поиск источников и механизмов создания устойчивых конкурентных преимуществ фирм, обеспечивающих им экономические ренты.

Процесс стратегического менеджмента — совокупность последователь­ных, взаимосвязанных и взаимозависимых действий управленческих работников для достижения поставленных стратегических целей.

 

  1. Стратегическая позиция[17] – положение, расположение; место, служащее для расположения войск в бою (воен.); точка зрения, принципиальное отношение к чему-нибудь, определяющее характер действий, поведения.

Модели стратегического позиционирования[18] – методический инструментарий, позволяющий определить место организации (или отдельного направления ее деятельности) в бизнес пространстве, причем как в настоящее время, так и в будущем (спрогнозировать желаемое состояние и выявить направления дальнейшего развития). Наиболее известны следующие модели:

  • модель «доля на рынке – темпы роста рынка» (Матрица Бостонской консалтинговой группы – ВСG) – положение организации позиционируется относительно всех остальных организаций конкурентов, уже функционирующих на определенном рынке;
  • модель «привлекательность рынка – конкурентоспособность компании» (модели GE/McKinsey, Shell/DPM) – положение организации позиционируется путем относительной оценки ее сильных сторон на рынке (в отрасли) в сочетании с относительной перспективности самого рынка (отрасли), позволяет определить конкурентоспособность различных бизнесов компании на рынках разной степени привлекательности;
  • модель «стадия эволюции рынка (жизненный цикл товара) – конкурентное положение компании» (модель Хоффера-Шендлера, ADL) – положение организации определяется в результате оценки ее позиций относительно конкурентов в зависимости от стадии эволюции рынка (или стадия жизненного цикла товара), позволяет определить место различных бизнесов компании на растущих, стабильных и стагнирующих рынках.

Цель позиционирования – помочь потенциальным потребителям выделить данный товар среди аналогов и отдать ему предпочтение при покупке.

Виды позиционирования:[19]

  1. По природе:

а) позиционирование достигается за счет технических know-how,  базируется на модификации товаров и осуществляется в результате внедрения в производство достижений НТП (при таком позиционировании потребитель получает объект преимущества в данном товаре);

б) позиционирование основанное на маркетинговых know-how (модификация комплекса маркетинга, когда сам по себе товар не изменяется, но предлагается оригинальные методы его продвижения, распределения или ценообразования).

  1. По отношению к конкурентам: аналогичное; конкурентное; уникальное.
  2. По степени новизны: позиционирование новых товаров; позиционирование существующего товара.

Позиционирование существующего товара обычно носит форму репозиционирования – процесс, с помощью которого компания пытается приспособить свой товар к изменяющимся требованиям потребителя и с учетом изменения внешней среды.

 

Рис.1 Стратегические позиции[20]

 

Существуют следующие стратегические позиции[21]: формируем будущее; адаптируемся к будущему; резервируем право вступить в игру; ничего не предпринимаем.

Формируем будущее. Организация выбирает роль лидера в процессе становления индустрии или рынка, своими действиями определяя то, как данная индустрия или рынок функционируют, устанавливает стандарты, создает спрос.

Адаптируемся к будущему. Основной упор делается на тщательный мониторинг ключевых факторов, влияющих на развитие и перспективы рынка. Выигрыш достигается за счет скорости реакции на изменение условий, способности компании быстро и гибко реагировать на появление новых возможностей на существующем рынке.

Резервируем право вступить в игру. Высокий уровень неопределенности приводит к тому, что невозможно предсказать будущий исход ситуации, хотя некоторые возможные сценарии представляются крайне привлекательными. В этом случае необходимо зарезервировать право вступить в игру, сформировать некий плацдарм, который может быть использован для быстрого разворачивания деятельности в случае реализации благоприятных сценариев. При выборе данной стратегической позиции следует избегать преждевременных серьезных инвестиций, однако необходимо инвестировать достаточно для того, чтобы “оставаться в игре”.

Ничего не предпринимаем. Полученная информация о перспективах рынка и других факторах, влияющих на успех функционирования компании на данном рынке, показывают, что добиться успеха в данном случае будет крайне маловероятно. Какие-либо инвестиции в данный рынок не представляются целесообразными.

 

  1. Жизненный цикл — последовательные, предсказуемые качественные изменения различных стадий развития систем с определенной последовательностью в течение времени; развития одного поколения системы от его возникновения (рождения) до его разрушения. Состоит из этапов: рождение, рост, стабилизация, спад, возрождение.

Рождение — начальная стадия жизненного цикла, процесс создания системы в соответствии с идеей ее организатора.

Рост – увеличение «массы» системы,  характеризуется расширением ее масштабов, объема финансовых ресурсов системы и накопления информационного капитала.

Стабилизация – устойчивое функционирование системы.

Спад — период падения активности и сворачивания функционирования системы.

Возрождение – процесс восстановления деятельности системы на основе новых средств и методов, используемых системой.

Жизненный цикл организации в случае адекватных и своевременных управленческих решений, не ограничивается временными рамками, поэтому, при соблюдении определенных условий, любая система может существовать сколь угодно долгое время. Таким образом, при рассмотрении жизненного цикла организации обнаруживается спиральная (волнообразная эволюция).

Жизненный цикл организации тесным образом связан с жизненным циклом продукции.

Жизненный цикл продукции (технологии)[22] — определенный период времени, в течение которого продукция (технология) обладает жизнеспособностью на рынке и обеспечивает достижение це­лей предприятия.

Характеристики фаз жизненного цикла[23]: всякий продукт имеет ограниченное время жизни на рынке; жизненный цикл продукта состоит из отдельных фаз, следующих одна за другой в определенном порядке; каждая фаза требует соответствующего подхода к продукту и соответствующей стратегии, так как для каждой фазы характерна особая роль, которую продукт играет в жизни фирмы.

Три уровня влияния жизненного цикла продукта на стратегические решения фирмы:[24] уровень стратегии поведения фирмы; уровень стратегических решений связан собственно с самим продуктом и касается того, что делать с этим продуктом, какие изменения вносить в его производство, что менять в содержании продукта; уровень стратегических решений, связанных с прохождением продуктов отдельных фаз жизненного цикла (маркетинговые стратегии).

 

  1. Изменения[25] – перемены, вызванные нестабильностью общих характеристик исторической эволюции условий деятельности организации. Степень изменений характеризуется привычностью событий, темпами изменений и предсказуемостью будущего.

Возможные причины неудач при проведении изменений: решая проблему, предприятие либо чего-то не знало и не учло, либо подсознательно хотело чего-то иного и спровоцировало разворот ситуации в противоположную сторону, но чаще всего действуют и те, и другие причины вместе[26].

Эволюционные и революционные изменения[27]

Анализ количественных и качественных изменений показывает, что количественные и качественные изменения хотя и связанных между собой, однако, это два различных вида движения, каждый из которых имеет свои особенности. Количественные изменения – эволюционная форма развития. Качественные изменения – революционную форму развития. А так как количественные и качественные изменения взаимно связаны между собой – развитие есть единство эволюционного и революционного изменения.

Эволюционным называется такое изменение, при котором происходит постепенное количественное изменение существующего. Революционным считается коренное, качественное изменение существующего. Революционное изменение есть скачок, перерыв в постепенности количественных изменений, переход от одного качества к другому. Всякое качественное изменение осуществляется в форме скачка. Следовательно, развитие есть переход количественных изменений в качественные и наоборот.

Эволюционное развитие – та стадия, на которой предмет претерпевает постепенные количественные изменения. Эти изменения сами по себе не могут дать нового качества, а лишь подготовляют качественное изменение. Чтобы последнее произошло, требуется перерыв постепенных количественных изменений, скачок, посредством которого и осуществляется переход от старого к новому. Качественные изменения, скачки играют большую роль в развитии.

Понятие скачок выражает закономерную стадию в процессе развития – стадию перелома в постепенных количественных изменениях, наступление качественных перемен. Скачок есть переход от одного качества к другому и завершает эволюционную стадию. В отличие от постепенных количественных изменений, часто незаметных, неуловимых и скрытых от взора, скачок – форма открытых изменений.

Стратегическое изменение[28] – постепенный или ступенчатый процесс пере­вода организации на новый уровень с использованием существую­щих идей и концепций. Нововведение — процесс выработки новых идей и концепций и применение их в условиях данной организа­ции. Преобразование — процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меня­ющимися условиями обстановки.

Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Стратегическое развитие организации рас­сматривается как непрерывный эволюцион­ный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях. Фундамен­тальные стратегические изменения в жизни организации относи­тельно редки, в то время как ступенчатое изменение (которое мо­жет по своей сути быть стратегическим) является процессом, который возникает гораздо чаще. Наиболее типично то, что стратегия реализуется за счет постепенных и ступенчатых перемен.

Классификация стратегических изменений по масштабам изменений: постепен­ные ( ступенчатые), фундаментальные, револю­ционные.

Постепенное (ступенчатое) изменение —серия текущих устойчивых движений вперед, которые позволяют орга­низации поддерживать свое равновесие и деятельность в нормаль­ном состоянии и обычно влияют только на отдельные части системы организации в конкретной точке в данное время.

Фундаментальное (революционное) изменение – более масштабный процесс, приводящий к пре­образованию всей системы организации.

Типы измене­ний (табл.1)

Таблица  1. Виды изменений (по А. Мейеру, Дж. Гоуси и Г. Бруксу)

Признаки постепенного, или ступенчатого, изменения Признаки фундаментального, или революционного, изменения
Часто возникают в жизни организации Возникают в жизни организации не часто
Серии устойчивых движений вперед Полное изменение
Влияет на отдельные части системы организации Влияет на всю систему организации

 

С точки зрения организации постепенным изменением легче управлять и оно ме­нее разрушительно для функционирования организации, чем фун­даментальное, или революционное, изменение.

Типы изменений: преемственное – в ходе большого периода установленные страте­гии остаются неизменными или минимально модифицируются; ступенчатое – подразумевает постепенное изменение в страте­гиях по частям или систематически; колебательное – включает изменения стратегии, которые не имеют конкретной цели или направленности; глобальное – относится к стратегическому изменению револю­ционного или преобразовательного характера за конкретный пе­риод времени.

 

 

Рис. 2 Модели стратегического изменения

 

  1. Развитие[29] – характеристика качественных изменений объектов, появления новых форм бытия, инноваций и нововведений и сопряженная с преобразованием их внутренних и внешних связей, предполагающее сохранение (системного) качества развивающихся объектов.

Развитие обладает следующими свойствами: необратимости, направленности, закономерного изменения материальных и идеальных объектов.

Обратимость изменений характеризует процессы функционирования (циклическое воспроизведение постоянной системы функций); отсутствие закономерности характерно для случайных процессов катастрофического типа; при отсутствии направленности изменения не могут накапливаться, и потому процесс лишается характерной для развития единой, внутренне взаимосвязанной линии[30].

В результате развития возникает новое качественное состояние объекта, которое выступает как изменение его состава или структуры (т. е. возникновение, трансформация или исчезновение его элементов или связей). Способность к развитию составляет одно из всеобщих свойств материи и сознания.

 

  1. Этапы стратегического менеджмента:
  2. Принятие решения о необходимости стратегического управления.
  3. Обучение процессу стратегического управления.
  4. Диагностика и анализ внутренней и внешней ситуации.
  5. Прогнозирование.
  6. Формулирование стратегии.
  7. Планирование стратегии.
  8. Регламентация стратегии.
  9. Реализация стратегии.
  10. Контроль выполнения стратегии.
  11. Коррекция стратегии или деятельности компании.
  12. Информирование и архивирование.

 

 

Тема 2. Стратегические проблемы развития производства и  структура  промышленности

Основные понятия темы:

Отраслевая структура промышленности. Стратегические проблемы развития производства. Техническая политика предприятия. Стратегия внешнеэкономической деятельности. Эволюция систем решений. Этапы развития систем управления.

 

  1. Отраслевая структура промышленности[31]

Экономика современного государства подразделяется на отрасли: производственные отрасли и виды непроизводственной деятельности. Понятия “производственная” и “непроизводственная” сферы являются наиболее крупными структурными характеристиками экономики.

Охарактеризовать межотраслевые связи, уровень развития различных отраслей и их вклад в валовый внутренний продукт (ВВП) позволяет отраслевая классификация.

Отраслевая классификация (рис.3) основывается на Международной стандартной отраслевой классификации всех видов деятельности – МСОК (International Standard Industrial Classification of all Economic Activities – ISIC). Отраслевая классификация в России до 1 января 2003 г. определялась Общесоюзным классификатором отраслей народного хозяйства (ОКОНХ). Ему на смену пришел Общероссийский классификатор видов экономической деятельности (ОКВЭД).

Рис. 3 Классификация отраслей промышленности

По характеру воздействия на предмет отрасли делятся на две группы: добывающие и обрабатывающие.

Добывающие отрасли обеспечивают получение природных ресурсов минерального и растительного происхождения, а обрабатывающие отрасли обеспечивают переработку исходного сырья, полученного в добывающей промышленности, а также в сельском хозяйстве.

К добывающей промышленности относят: горнодобывающие предприятия – по добыче руд цветных и черных металлов и нерудного сырья для металлургии, горнохимического сырья, нефти, газа, угля, торфа, сланцев, соли, нерудных строительных материалов, а также гидроэлектростанции, предприятия по лесоэксплуатации, по улову рыбы и добыче морепродуктов.

К обрабатывающей промышленности относят: предприятия по производству черных и цветных металлов, проката, химических и нефтехимических продуктов, машин и оборудования, продуктов деревообработки и целлюлозно-бумажной промышленности, цемента и других строительных материалов, продуктов легкой и пищевой промышленности, а также теплоэлектростанций и предприятий по ремонту промышленных изделий.

Отраслевая структура промышленности – состав отраслей или комплексов, входящих в промышленность, и их доля в общем объеме промышленного производства.

Отраслевая структура промышленности характеризует уровень индустриального и технического развития страны, степень ее экономической самостоятельности и уровень производительности общественного труда.

При анализе отраслевой структуры промышленности целесообразно рассматривать не только отдельные ее отрасли, но и группы отраслей, представляющие собой межотраслевые комплексы.

Промышленные комплексы – совокупность определенных групп отраслей, для которых характерны выпуск схожей (родственной) продукции или выполнение работ (услуг).

Виды промышленных комплексов: топливно-энергетический, металлургический, машиностроительный, химико-лесной, агропромышленный, социальный, строительный комплекс и военно-промышленный.

Топливно-энергетический комплекс (ТЭК) включает: угольную, газовую, нефтяную, торфяную и сланцевую промышленности, энергетику, отрасли по производству энергетического и других видов оборудования. Все эти отрасли объединены общей целью – удовлетворение потребностей народного хозяйства в топливе, тепле, электроэнергии.

Металлургический комплекс (МК) представляет собой интегрированную систему отраслей черной и цветной металлургии, металлургического, горного машиностроения и ремонтной базы.

Машиностроительный комплекс –  совокупность отраслей машиностроения, металлообработки и ремонтного производства. Ведущими отраслями комплекса являются общее машиностроение, электротехника и радиоэлектроника, транспортное машиностроение, а также производство ЭВМ.

Химико-лесной комплекс – интегрированная система химической, нефтехимической, лесной, деревообрабатывающей, целлюлозно-бумажной и лесохимической промышленности, машиностроения и других отраслей.

Агропромышленный комплекс (АПК) характеризуется тем, что в его состав входят разнородные по своей технологии и производственной направленности отрасли экономики: система сельского хозяйства, отрасли перерабатывающей промышленности, комбикормовая и микробиологическая промышленность, сельскохозяйственное машиностроение, машиностроение для легкой и пищевой промышленности. В деятельности АПК принимает прямое или косвенное участие около 80 отраслей. Аграрно-промышленный комплекс можно рассматривать как совокупность технологически и экономически связанных звеньев народного хозяйства, конечным результатом деятельности которых является наиболее полное удовлетворение потребностей населения в продовольствии и непродовольственных товарах, производимых из сельскохозяйственного сырья.

Строительный комплекс включает систему отраслей строительства, промышленность строительных материалов, машиностроение, ремонтную базу. Отрасли комплекса объединены общей целью – ввод в действие объектов основных фондов.

Социальный комплекс объединяет отрасли легкой промышленности, производящие товары народного потребления.

Военно-промышленный комплекс (ВПК) представлен отраслями и видами деятельности (прежде всего НИОКР), ориентированными на удовлетворение потребностей Вооруженных Сил.

 

  1. Стратегические проблемы развития производства

В условиях современной  экономики организация рассматривается как многофакторная социально-экономическая система, обладающая рядом специфических особенностей и пребывающая в состоянии непрерывного совершенствования своей деятельности.

Факторы, оказывающих влияние на деятельность организации:

развитие науки и техники, глобализация конкуренции, стандартизации и как следствие, повсеместная замена человека автоматизированными системами управления, увеличение скорости инновационных изменений (все укорачивающийся жизненный цикл продукции), увеличение динамичности ситуаций;

уменьшение общего объема ресурсов;

превращение информация в фактор производства;

сокращение циклов операций управления, уход от функциональной специализации к интеграции бизнес процессов, оперативная, индивидуализированная система работы с поставщиками и покупателями;

усложнение и комплексность проблем, с которыми сталкиваются предприятия, и соответственно, необходимость их изучения в единстве экономических, социальных, технических, психологических, управленческих и других аспектов;

приоритет создания ценности, а не минимизации издержек, а также акцент усилий не на подавление любой ценой соперника в рыночной конкуренции, а на создание собственных, труднокопируемых другими фирмами компетенций, как залога лидерства в бизнесе;

резкое усиление роли знаний как активов в конкуренции фирм, нарастающая конвергенция технологий и отраслей, новые эко­номиче­ские основы рыночной конкуренции и эффективной организации фирм.

Особенности стратегических проблем развития производства: быстрое возрастание приоритета нематериальных активов; новое понимание роли экономии от масштаба; смещение акцентов с минимизации издержек на создание дополнительной ценности — с контроля издержек на фактор времени (скорость разработки и коммерциализации новых продуктов, технологических и организационных инноваций); относительное снижение важности доли рынка (ввиду подвижно­сти его формата, сокращения жизненных циклов товаров и высокой динамики запросов потребителей).

 

  1. Техническая политика предприятия[32]– генеральная линия, система стратегических мер, проводимая руководством предприятия в области стратегии повышения качества продукции, ресурсосбережения, организационно-технического развития производства как компонентов целевой подсистемы системы менеджмента. Техническая политика направлена на достижение стратегических целей в области обеспечения конкурентоспособности выпускаемых товаров, технологий, производства и других объектов фирмы.

Этапы разработки и реализации технической политики предприятия включает: проведение маркетинговых исследований с целью определения уровня конкурентоспособности выпускаемых товаров и разработка стратегических мер по достижению конкурентоспособности товаров в будущем; разработка стратегии фирмы, в которую должна быть заложена идеология технической политики; проведение НИОКР по созданию конкурентоспособных товаров и других объектов фирмы; организационно-технологическая подготовка производства новых товаров; производство и реализация новых товаров фирмы[33].

План технического развития разрабатывается по следующим направлениям: создание, освоение производства и модернизация выпускаемой продукции; внедрение прогрессивных технологических процессов; комплексная автоматизация и механизация производственных процессов; совершенствование системы управления, планирования и организации производства; повышение эффективности использования материальных и топливных ресурсов; обновление и модернизация основных фондов; совершенствование кооперации и разделения труда, организации и обслуживания рабочих мест, внедрение передовых приемов и методов труда; научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы[34].

Методы ресурсосбережения – конкретные технологические процессы, организационные и экономические методы экономии расхода ресурсов на единицу полезного эффекта (работы) по новому варианту инвестиционного проекта по сравнению с заменяемым вариантом[35].

Методы ресурсосбережения реализуются через организационно-технические мероприятия, например, по замене физически или морально устаревших технологий, оборудования, организационных проектов, экономических методов и т.д.

Виды стратегий ресурсосбережения: упрощение кинематической схемы (структуры, принципа действия) товара; межвидовая и внутривидовая унификация составных частей товара; совершенствование технологичности конструкции товара; организационно-техническое развитие производства; расширение зарубежного производства качественного товара без изменения его конструкции в стране (странах), где дешевле (эффективнее) конкретный вид ресурса; реализация факторов ресурсосбережения[36].

Техническая политика предприятия является одним из важнейших факторов его развития и направлена на достижение стратегических целей в области обеспечения конкурентоспособности выпускаемых товаров, технологий, производства и других объектов фирмы[37].

Научно-техническая политика[38] – комплексный процесс, включающий принципы организации производства, его технического обеспечения и проектирования новой продукции. Научно-техническая политика охватывает все структурные звенья, определяющие научно-технический прогресс и разрабатывается по направлениям, связанным с выпуском принципиально новой продукции, продукции, новой для данного предприятия, но имеющейся на рынке, а также совершенствованием уже выпускаемой предприятием продукции. Успешная реализация научно-технической политики по решающим направлениям развития предприятия возможна лишь путем внедрения инноваций.

 

  1. Стратегия внешнеэкономической деятельности

ВЭД (внешнеэкономическая деятельность) – совокупность организационно-экономических, производственно-хозяйственных и оперативно-коммерческих функций экспортоориентированных предприятий с учётом избранной внешнеэкономической стратегии, форм и методов работы на рынке иностранного партнера[39]; внешнеторговая, инвестиционная и иная деятельность, включая производственную кооперацию, в области международного обмена товарами, информацией, работами, услугами, результатами интеллектуальной деятельности (правами на них)[40].

Российские предприятия по ряду экономических показателей (уровень производительности труда, доля новых технологий, материально-вещественная структура хозяйственного комплекса) пока еще существенно отстают от зарубежных организаций[41].

Экспорт[42] – реализация на внешнем рынке товаров, имеющих международные технико-экономические преимущества; расширение масштабов производства и обеспечение занятости в технологических процессах; формирование валютных ресурсов, необходимых для обеспечения импортных поставок, накопления резервов и обслуживания международных обязательств по ценным бумагам; создание предпосылок для повышения конкурентоспособности продукции, производимой организацией.

Импорт[43] – удовлетворение потребностей в высококачественном сырье, не производящемся в рамках национальной экономики, либо производящимися в недостаточном количестве (продовольствие, сырье для предприятий цветной металлургии и т. п.); обеспечение товарами, имеющими технико-экономические преимущества перед продукцией внутренних производителей (кроме важнейших товаров стратегического значения, производство которых нужно поддерживать при любых условиях); модернизация производственного и технологического потенциала организации; обогащение предложения на региональном рынке и формирование конкурентной среды для внутренних производителей; обеспечение на основе взаимности благоприятных условий для экспорта продукции организации.

Иностранные капиталовложения[44] – расширение масштабов накопления и проведение опережающей (по сравнению с конкурентами) реконструкции и модернизации производственной базы организации; создание предпосылок для переплетения отечественного и зарубежного капитала с целью укрепления позиций организации на внешних рынках и развития импортозамещающих производств; привнесение передовой технологии и опыта рыночного хозяйствования в экономическую систему.

Собственные капиталовложения за рубежом[45] – продвижение продукции с высокой степенью переработки на внешние рынки, развитие инфраструктуры зарубежной поддержки экспорта; развитие зарубежных производств для гарантированного обеспечения отечественного рынка необходимыми товарами и услугами или для извлечения прибыли; формирование устойчивых кооперационных связей для общего укрепления позиций организации в системе мировой экономики; участие организации в конверсии задолженности зарубежных государств в инвестиции.

Обеспечение экономической безопасности[46] – создание системы защиты рынка сбыта организации от возможных негативных воздействий международной конъюнктуры (циклов производства, общих структурных сдвигов и т.п.); диверсификация внешних рынков для стабилизации экспорта продукции организации; обеспечение гарантированного снабжения организации необходимым импортным сырьем и товарами;  сохранение производства (возможностей быстрого наращивания производства) ряда важнейших товаров стратегического значения (технологий аналогичного значения), невзирая на импортную конкуренцию; дипломатическое обеспечение благоприятных условий для внешнеэкономической деятельности организации.

 

  1. Эволюция систем управления[47]: создание современной фирмы силами предпринимателей; усовершенствование организационных принципов массового производства; развитие приемов массового сбыта; индивидуализация потребностей и производства.

Этапы развития систем управления:

  • управление на основе контроля за исполнением (постфактум);
  • управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем переноса прошлых результатов на будущее;
  • управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако еще можно вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них;
  • управление на основе гибких экстренных решений, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

 

Тема 3. Школы стратегического менеджмента[48]

Основные понятия темы:

Школы дизайна, планирования, позиционирования, предпринимательства, когнитивная, обучения, власти, организационной культуры, внешней среды, конфигурации.

 

Название школы Процесс формирования стратегии
1 дизайна осмысление
2 планирования формальный
3 позиционирования аналитический
4 предпринимательства предвидение
5 когнитивная ментальный
6 обучения развивающийся
7 власти ведения переговоров
8 организационной культуры коллективный процесс
9 внешней среды реактивный
10 конфигурации трансформации

 

Школа дизайна (1960-е годы) – стратегия рассматривается как процесс неформального дизайна, т.е. конструирования, проектирования, моделирования.

Школа планирования (1970-е годы) – стратегия рассматривается как относительно независимый процесс формального планирования.

Школа позиционирования (1980-е годы) – в качестве важнейшей задачи рассматривается принцип выбора стратегии в соответствии с позиционированием фирмы на рынке.

Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса  формулирования стратегии. Их последователи делают акцент на исследовании реальных процессов разработки стратегий. Стремясь связать стратегию с реальным поведением фирмы, они пытались рас­сматривать стратегию как результат предвидения будущего, озарения, разрешающего менеджеру принять риск. Таким образом, стратегия связывалась с процессами, происходящими в сознании менеджера.

Когнитивная школа – методологической основой является когни­тивная психология и на этой основе пытаются проникнуть в сознание стратега.

Школа обучения – стратегия разрабатывается шаг за шагом по мере развития, самообучения организации.

Школа власти – стратегия рассматривается как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и внешней средой.

Школа культуры  – стратегия зависит от культуры организации, а процесс ее выработки является коллективным процессом.

Школа внеш­ней среды – построение стратегии есть реактивный про­цесс и определяется как реакция на изменения во внешней среде.

Школа конфигу­рации – подход, который стремится объединить задачи всех предшествующих школ — процесс выработки стратегии, ее со­держание, организационную структуру и ее окружение, опирает­ся на принципы и методы организационного развития, выводя из них закономерности стратегических изменений: стратегия рассматривает­ся как процесс трансформации.

 

 

 

Тема 4. Оперативное и стратегическое управление

Основные понятия темы:

Характеристики организации при оперативном и стратегическом управлении. Стратегия и организационная  структура. Решение управленческих проблем при оперативном и стратегическом управлении.

 

Характеристики организации
Поведение Приростное Предпринимательское
Цели Оптимизация прибыльности Оптимизация потенциала прибыльности
Пути достижения целей Экстраполяция прошлых подходов Определяются взаимодействием возможностей получения прибыли и качеств управления
Ограничения 1.                 По окружающей среде организации

2.                 По внутренним возможностям

1.                 Способность изменить окружающую среду организации

2.                 Способность создать требуемые специальности

3.                 Способность воспринять различные способы поведения

Система поощрении и взысканий 1.                 Поощрения за стабильность, эффективность

2.                 Поощрения за прошлую деятельность

1.                 Поощрения за творчество, инициативу

2.                 Взыскания за отсутствие инициативы

Информация 1.                 Внутренняя: деятельность

2.                 Внешняя: долгосрочный объем возможностей

1.                 Внутренняя: возможности

2.                 Внешняя: глобальный объем возможностей

Проблема Повторяющаяся, знакомая Неповторяющаяся, новая
Стиль руководства 1.                 Популярность

2.                 Умение установить единство подходов

1.                 Допущение рискованных действий

2.                 Умение вдохновить людей на восприятие изменений

Организационная структура 1.                 Стабильная или расширяющаяся

2.                 Деятельность организована в соответствии с процессом переработки ресурсов

3.                 Стремление к экономии на масштабах производства

4.                 Виды деятельности увязаны слабо

1.                 Гибкая, структурно меняющаяся

2.                 Деятельность организована в соответствии с проблемами

3.                 Виды деятельности жестко увязаны

Решение управленческих проблем
а. Признание необходимости действий 1.                 Реакция в ответ на возникшую проблему

2.                 С запаздыванием по отношению к появлению проблем

1.                 Активный поиск возможностей

2.                 Предвидение проблем

б. Поиск альтернатив 1.                 Ориентация на прошлый опыт

2.                 Незначительные отклонения от статуса-кво

3.                 Рассматривается единственная альтернатива. Принимается первая удовлетворяющая потребности

1.                 Творческий поиск

2.                 Большие отклонения от статуса-кво

3.                 Рассматриваются много численные альтернативы. Выбирается лучшая из набора альтернатив

в. Оценка альтернатив риску 1.                 Минимизация риска

2.                 Соответствие прошлому опыту

1.                 Сознательный риск

2.                 Балансировка совокупности рискованных вариантов

Таб. 2 Сравнение стратегического и оперативного управления[49]

 

 

Тема 5. Группы влияния и управление ими

Основные понятия темы:

Понятие стейкхолдеров. Виды стейкхолдеров. Типовые интересы стейкхолдеров.

 

Стейкхолдеры – это группы, организации или индивидуумы, на которые влияет компания и от которых она зависит[50].

 

Стейкхолдеры Вид участия

в деятельности

корпорации

Ожидаемые

результаты деятельности корпорации

Контролируемые

параметры

корпоративного управления

Собственники (акционеры)

 

Собственный капитал Дивиденды

Рост стоимости компании

Рост бизнеса

Прибыль компании

Финансовая устойчивость

Контроль за бизнесом

Институциональные инвесторы (банки, страховые компании, пенсионные фонды, инвестиционные фонды)

 

Активы Рост стоимости компании

Доход на вложенный капитал

Сбалансированность портфеля по риску и доходам

Ликвидность акций

Топ – менеджеры компании

 

Ответственность

Способность решать проблемы

Знания

Вознаграждения и дополнительные доходы

Социальный статус

Сохранность поста

Карьерный рост

Личное развитие

Ключевые показатели деятельности компании
Сотрудники компании Трудовая деятельность Долгосрочная занятость

Заработная плата Карьерный рост

Хороший климат в компании

Условия найма

Условия труда

 

Потребители

 

Покупка товаров (работ, услуг) Цена товаров (работ, услуг)

Качество товаров (работ, услуг)

Желаемые товары (работы, услуги)

Возможность выбора

Безопасность

Цена

Качество

Дилеры

 

Продажа товаров (работ, услуг) предприятия Цена товаров (работ, услуг)

Качество товаров (работ, услуг)

Возможность выбора Послепродажное обслуживание

Своевременность и надежность поставок

Увеличение маржи

качество

Надежность

Поставщики

 

Продажа товаров (работ, услуг) предприятию Овладение ключевыми и уникальными поставками

Своевременность расчетов

Стабильность заказов

Создание отношений зависимости от поставок

Увеличение оборотов

Расширение ассортимента

Финансовая устойчивость

Надежность

Представители государственной и муниципальной властей

 

Контроль за соблюдением законодательства Безопасность товаров

Соответствие деятельности требованиям закона

Вклад в местный и федеральный бюджет

 

Обеспечение занятости

Выплата налогов и сборов

 

Социальные и общественные группы

 

Контроль за соблюдением законодательства

Забота об окружающей среде

Соответствие деятельности требованиям закона

Отсутствие ущемления прав различных групп

 

Условия найма

Условия труда

Безопасность

 

 

Конкуренты Контроль, мониторинг деятельности Разорение

Сокращение доли рынка

Прибыльность

Доля рынка

Партнеры Совместное ведение проектов Долговременное, взаимовыгодное сотрудничество

Перехват бизнеса

Финансовая устойчивость

Распределение доходов

Кредиторы Капитал Доходность от капитала Финансовая устойчивость

Ликвидность

Риски

Таб.3 Группы участников корпоративных отношений и контролируемые ими параметры деятельности корпорации[51]

 

Группа влияния Основные типовые интересы
Собственники (акционеры)

 

·                         дивиденды

·                         рост стоимости компании

·                         рост прибыли компании

·                         колебания цен на акции

·                         контроль за бизнесом

·                         полная информация о деятельности компании

Институциональные инвесторы

 

·                         ожидание высокой прибыли от роста стоимости компании

·                         сбалансированность инвестиционного портфеля по риску и доходам

Топ – менеджеры компании

 

·                         размеры их вознаграждения и дополнительных доходов

·                         социальный статус, связанный с работой в компании

·                         уровни ответственности

·                         количество и острота служебных проблем

·                         сохранить свой пост или продвинуться по карьерной лестнице

·                         личное развитие

·                         захват компании

·                         выгода от различных видов деятельности

Сотрудники компании ·                         долгосрочная занятость

·                         уровень реальной заработной платы

·                         условия найма

·                         возможности карьерного роста

·                         уровень удовлетворения работой

·                         хороший климат в компании

Потребители

 

·                         желаемые и качественные продукты, удовлетворяющие потребности

·                         приемлемые цены

·                         безопасность продуктов

·                         новые продукты в подходящие сроки

·                         возможность выбора

Дилеры-распространители

 

·                         послепродажное обслуживание

·                         своевременность и надежность поставок

·                         качество поставляемого продукта (услуги)

·                         увеличение маржи

Поставщики

 

·                         стабильность заказов

·                         оплата в срок и по условиям договора

·                         создание отношений зависимости от поставок

·                         увеличение оборотов

·                         расширение ассортимента

·                         овладение ключевыми и уникальными поставками

Финансисты корпорации

 

·                         способность своевременно погашать займы и проценты по ним

·                         хорошее управление движением денежных средств

Представители государственной и муниципальной властей

 

·                         обеспечение занятости

·                         выплата налогов

·                         соответствие деятельности требованиям закона

·                         вклад в экономический рост региона

·                         вклад в местный бюджет

·                         безопасность товаров

·                         обеспеченность «хлебом» и «зрелищем»

Социальные и общественные группы

 

·                         забота об окружающей среде

·                         поддержка местной общественной деятельности

·                         проведение акций социальной ответственности

·                         требование прислушиваться к группам влияния

Конкуренты ·                         стать монополистом на рынке

·                         уничтожить или поглотить

Партнеры ·                         долгосрочное сотрудничество

·                         взаимовыгодное сотрудничество

·                         перехват бизнеса

Таб.4 Группы влияний и их типовые интересы[52]

 

Группы влияний

Акционер[53]физическое, юридическое лицо (в том числе акционерное общество), иностранная организация (в том числе не имеющая статуса юридического лица, но обладающая гражданской правоспособностью в соответствии с законодательством иностранного государства), а также Российская Федерация, субъект Российской Федерации, муниципальное образование, которое владеет одной или несколькими акциями в капитале акционерного общества.

Институциональный инвестор[54]юридическое лицо, выступающее в роли держателя денежных средств (в виде взносов, паев) и осуществляющее их вложение в ценные бумаги, недвижимое имущество (в том числе права на недвижимое имущество) с целью извлечения прибыли. К институциональным инвесторам относятся инвестиционные фонды, пенсионные фонды, страховые организации, кредитные союзы (банки).

Топ – менеджеры – высшее руководство компании, имеющей большую капитализацию и (или) большой финансовый оборот.

Сотрудники компании –физические лица, работающие в штате  компании на условиях найма.

 

 

Тема 6. Виды стратегий

Основные понятия темы:

Стратегия низкоценового лидерства. Стратегия дифференциации. Стратегия фокусировки. Основные характеристики базовых стратегий. Вертикальная интеграция. Связанная диверсификация. Несвязанная диверсификация. Стратегии концентрированного роста. Стратегия усиления позиции на рынке. Стратегия развития рынка. Стратегия развития продукта. Стратегии интегрированного роста. Стратегия обратной вертикальной интеграции. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Стратегии диверсифицированного роста. Стратегия центрированной диверсификации. Стратегия горизонтальной диверсификации. Стратегия конгломеративной диверсификации. Стратегия ликвидации. Стратегия «сбора урожая». Стратегия сокращения. Стратегия сокращения расходов.

 

Стратегия низкоценового лидерства[55] – стратегия, направленная на предложение более низкой, чем конкуренты цены на одинаковом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны способность лучше выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям.

Стратегия дифференциации[56] – стратегия, направленная на достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные.

Стратегия фокусировки[57] – стратегия, направленная на выбор ограниченной группы сегментов.

 

Основные характеристики базовых стратегий[58]

Вид стратегии Ценовое  лидерство Дифференциация Фокусирование
Продуктовая дифференциация низкая (в основном по цене) высокая    (в основном по  свойствам) от низкой до  высокой (цены или свойства)
 Сегментация рынка низкая (массовый рынок) высокая (много рыночных   сегментов) низкая (один или немного сегментов)
Отличительная компетентность производство и управление   материалами ниокр, сбыт    и маркетинг все виды отличительной компетентности

Таб.5 Характеристики базовых стратегий

 

Вертикальная интеграция[59] – метод, которым компания создает (интегрирует) свои собственные входные этапы технологической цепочки (задняя интеграция) или выходные ее этапы (передняя интеграция).

Связанная диверсификация[60] – стратегия выбора новой области деятельности компании, связанной с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии).

Несвязанная диверсификация[61] – стратегия выбора новой области деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

Стратегии концентрированного роста[62] – стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка.

Стратегия усиления позиции на рынке – стратегия завоевания с данным продуктом на данном рынке лучших позиций.

Стратегия развития рынка – стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта.

Стратегия развития продукта[63] – стратегия, предполагающая значительные модификации продукта или добавление новых продуктов к уже существующим с целью развить свое присутствие на рынке.

Стратегии интегрированного роста[64] – стратегия бизнеса, которая связана с расширением фирмы путем добавления новых структур.

Стратегия обратной вертикальной интеграции[65] – стратегия, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции[66] – стратегия, выраженная в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

Стратегии диверсифицированного роста – стратегия выхода за пределы рынка с новым продуктом в новую отрасль.

Стратегия центрированной диверсификации[67] – стратегия поиска и использования дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе.

Стратегия горизонтальной диверсификации[68] – стратегия, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

Стратегия конгломеративной диверсификации[69] – стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не свя­заны с существующими технологиями или рынками.

Стратегия ликвидации[70] – стратегия, представляющая предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

Стратегия «сбора урожая»[71] – стратегия, предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.

Стратегия сокращения[72] – стратегия, направленная на закрытие или продажу одного из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

Стратегия сокращения расходов[73] – стратегия, направленная на поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

 

 

Тема 7. Целеполагание

Основные понятия темы:

Понятие видения, ценности, миссии, смысла, цели, целеполагания. Классификация целей по системе сбалансированных показателей. Методы сравнения целей.

 

  1. Основные понятия

Видение – идеальное представление о компании в достаточно далеком будущем, создающее ориентиры, помогающие организации принимать стратегические и тактические решения.

Ценность – набор стандартов и  критериев, которым человек или организация следует в своей деятельности[74]; особое общественное отношение, бла­годаря которому потребности и интере­сы индивида или социальной группы перено­сятся на мир вещей, предметов, духов­ных явлений, придавая им определен­ные социальные свойства, не связанные прямо с утилитарным назначением этих ве­щей, предметов, духовных явлений[75].

Миссия (деловое кредо, «философия») конкретного бизнеса[76] – совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль данного бизнеса и входящих в его состав предприятий в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами.

Миссия (стратегические установки, предназначение)[77] — основная об­щая цель организации, четко выраженная причина ее существования, ее предназначение.

Миссия бизнеса как явления[78] – соединение факторов производства товаров и услуг в новых сочетаниях в целях удовлетворения имеющихся и создания новых потребностей общества.

В широком понимании миссия[79] —философия и предназначение, смысл существования организации.

В узком понимании миссия[80] —сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Смысл –решение (ответ) задачи, в рамках которой для ее решения совершается действие (существует процесс), конечная цель которого ведет к или способствует решению этой задачи, более общей, чем предпринятое частное действие[81]; содержание, значение чего-либо, пости­гаемые разумом[82].

Цели — конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность[83]; идеальный результат будущей деятельности; стержень, вокруг которого формируется управленческая деятельность, правила принятия решений, дающих менеджеру возможность направлять деятельность фирмы и отслеживать ее результаты.

Целеполагание[84] — смыслообразующее содержание прак­тики, состоящее в формировании цели как субъективно-идеального образа же­лаемого (целеформирование) и воплоще­нии ее в объективно-реальном резуль­тате деятельности (целереализации); процесс формирования и обоснования цели.

  1. Классификация целей по системе сбалансированных показателей[85]: финансовые, клиентские, рекламные, внутренние, обучения и развития.

Финансовые цели: повышение стоимости компании, увеличение доходов, оптимизация расходов, эффективное использование активов, повысить ценность для клиентов.

Клиентские цели – предложение потребительской ценности: характеристики товара/услуги: цена, качество, наличие (доступность), выбор, функциональность; взаимоотношения: обслуживание, партнерство; имидж.

Рекламные цели[86]: позиционирование объекта, возвышение имиджа, антиреклама, отстройка от конкурентов, контрреклама.

Внутренние цели: процессы операционного менеджмента: поставки, производство, распределение, риски; процессы управления клиентами: выбор, завоевание новых клиентов, сохранение клиентской базы, рост; инновационные процессы: возможности разработки и развития новых продуктов, портфель разработки новых продуктов, проект/разработка, запуск; регулирующие и социальные процессы: окружающая среда, безопасность и здоровье, занятость, сообщество.

Цели обучения и развития: человеческий капитал: умения, таланты, знания сотрудников – мотивированный и обученный персонал; информационный капитал: базы данных, информационные системы, сети, технологии; организационный капитал: культура, лидерство, соответствующий персонал, работа в команде, управление знаниями.

 

  1. Методы сравнения целей[87]:
    1. количественные: непосредственная количественная оценка, метод средней точки, метод Черчмена – Акоффа, метод лотерей.
    2. качественные: экспертная классификация, метод парных сравнений, множественные сравнения, ранжирование альтернативных вариантов, метод векторов предпочтений, гиперупорядочение, дискретные экспертные кривые.

 

 

Тема 8. Стратегический маркетинг, конкуренция и конкурентные преимущества

Основные понятия темы:

Стратегический маркетинг. Понятие конкуренции, конкурентного преимущества, конкурентоспособности. Конкурентоспособность предприятия. Структурный анализ (модель пяти сил Портера). Виды конкурентных преимуществ.

 

  1. Основные понятия

Стратегический маркетинг[88]маркетинг, в задачи которого входит изучение и определение всех действующих и перспективных внутренних и внешних факторов, влияющих на деятельность компании, определение долгосрочных перспективных направлений деятельности.

Конкуренция[89] – по законодательству РФ – состязательность хозяйствующих субъектов, при которой их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товаром рынке.

Конкуренция[90] – в повседневном понимании – соперничество экономических субъектов за лучшие условия производства, купли и продажи товаров.

Конкуренция[91] – в классической экономической теории – элемент рыночного механизма, который позволяет уравновесить спрос и предложение.

Конкуренция[92] – в теории строения рынка – критерий, по которому определяется тип отраслевого рынка.

Конкуренция[93] – в теории рынка – степень зависимости общих рыночных условий от поведения отдельных участников рынка. В зависимости от степени совершенства конкуренции выделяют различные типы рынков, для каждого из которых свойственно определенное поведение экономических субъектов.

Конкурентное преимущество – денежные, структурные и информационные ресурсы фирмы, дающие ей преимущество над конкурентами.

Конкурентоспособность – способность товара или услуги выдержать сравнение с аналогичными товарами и услугами других производителей при сохранении среднерыночной цены.

Конкурентоспособность предприятия – комплексная характеристика эффективности работы системы управления за определенный период времени в условиях конкретного рынка, отражающую способность предприятия выдерживать сравнение с конкурентами по ряду ключевых показателей, а также способность предприятия к долгосрочному функционированию и своевременной адаптации к внешней среде.

 

  1. Проведение структурного анализа (модель пяти сил)[94]

Целью изучения различных типов конкурентной среды является получение разностороннего описания среды путем выявления максимального количества факторов, которые могут воздействовать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неудачу в ее деятельности на рынке. Наибольшая сложность состоит в том, что количество факторов велико и степень их воздействия на организацию может существенно различаться. Преодоление этой сложности возможно путем использования схем, выделяющих наиболее значимые факторы, воздействующие на организацию и позволяющие оценить интенсивность их воздействия.

Одна из наиболее известных схем, позволяющих добиться результата исследования, методом структурного анализа была предложена Портером (1985) и получила название “модель пяти сил”.

Модель М. Портера основывается на следующих положениях:

  1. Структурный анализ признает, что конкуренция в промышленности выходит за пределы непосредственно конкурирующих фирм.

При проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и в этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии. Пятью такими ключевыми силами являются: угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов; власть покупателей; власть поставщиков; угрозы со стороны заменителей товара или услуги; уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами.

  1. Методика структурного анализа позволяет компании разрабатывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.

 

Новые конкуренты

 

 

 

поставщики                                                                                                покупатели

 

 

 

 

товары заменители

Рис. 4 Модель пять сил М. Портера

 

Угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов. Ее вероятность определяется высотой существующих барьеров и уровнем усилий, необходимых для их преодоления. Наиболее серьезными барьерами для проникновения являются: эффект масштаба, величина необходимого для проникновения на рынок капитала, возможность доступа к каналам распространения, эффект роста производительности, диверсификация.

Эффект масштаба. Он достигается тогда, когда общие постоянные производственные затраты распределяются на большее количество продукции. При этом многие расходы на единицу продукции, такие как на содержание складов, служб (бухгалтерии, охраны, экспедиции и пр.), приобретение материалов и погрузочно-разгрузочные работы, по мере увеличения объемов производства снижаются. Эффект масштаба различен и зависит от отрасли промышленности, в которой работает организация.

Потребности в капитале для проникновения на рынок. Они связаны эффектом масштаба и относятся к тем затратам, которые организация должна понести, чтобы внедриться в отрасль и успешно действовать в ней.

Доступ к каналам распространения. В данном случае речь идет о возможности доступа к эффективным и выгодным каналам распространения продукции или услуг.

Эффект роста производительности. Производительность возрастает по мере того, как рабочие, менеджеры и служащие осознают поставленные задачи и становятся опытнее. При этом улучшается соотношение “затраты—эффективность”.

Диверсификация означает поставку на рынок продукта или услуг, которые в глазах потребителя явно отличаются от конкурирующих. Организации, имеющие возможность провести диверсификацию, имеют возможность возведения непреодолимых барьеров для проникновения новых конкурентов.

Входные барьеры — факторы, препятствующие проникновению в отрасль (на рынок) новых конкурентов. Возведение барьеров является од­ной из форм борьбы за обретение и сохранение конкурентных преиму­ществ. Как правило, возможность создания входных барьеров обусловле­на высокими уровнями капиталоемкости. Входные барьеры удерживают новых конкурентов от попыток утвердиться в отрасли (на рынке). Смысл их состоит в том, чтобы сделать затраты, связанные с проникновением в отрасль (на рынок), настолько высокими, что под угрозу будет поставле­на сама окупаемость инвестированных капиталов. Входные барьеры фактически существуют для того, чтобы или повысить вступительный взнос, или увеличить риск для новичков. В большинстве стратегических ситуа­ций крайне важно суметь идентифицировать соответствующие входные барьеры.

Выходные барьеры — факторы, препятствующие уходу фирм из отрасли (с рынка). Выходные барьеры во многих отраслях стали серьезной помехой долгосрочной прибыльности. Они принуждают хозяйственные единицы продолжать функционировать в отраслях, где рентабельность низкая или отсутствуют доходы на капитал. Выходные барьеры могут носить социально-политический, экономический и эмоциональный характер. Последний касается ситуаций, когда фирма, преуспевающая в новых сферах, держится за свой прежний бизнес, невзирая на значительные потери. Однако такие случаи редки. В большинстве стратегических ситуаций крайне важно суметь идентифицировать соответствующие выходные барьеры.

Власть покупателей и власть поставщиков. Покупатели и поставщики конкурируют в отрасли из-за влияния на величину прибыли. Чем значительней власть первых, тем более вероятно, что прибыль будет меньше. Власть покупателей над поставщиками в отрасли зависит от целого ряда характеристик положения на данном рынке. По Г. Джонсону и К. Скулзу (1989), власть покупателей, вероятнее всего, будет велика при обстоятельствах, когда: покупатели сконцентрированы; имеются альтернативные источники снабжения; стоимость сырья составляет значительную часть общей стоимости продукции.

В этом случае покупатели будут более придирчивы к цене и окажут давление на поставщиков.

Точно так же Г. Джонсон и К. Скулз выводят условия, при которых будет велика власть поставщиков, — это когда: поставщики сконцентрированы; стоимость замены одного поставщика другим велика; покупатели поставщика не имеют для него большого значения.

Если выполняется одно или более из этих условий, весьма вероятно, что поставщик не будет придавать особого значения стабильным и долгосрочным отношениям со своими покупателями.

Угрозы со стороны заменителей товара или услуги. В общем смысле все фирмы данной отрасли конкурируют с отраслями, производящими товары-заменители. Как подчеркивает Портер, заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли производства, определяя потолок на те цены, которые фирмы данной отрасли могли бы выгодно для себя установить. Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, которая выполняет те же функции, что и продукция, выпускаемая данной отраслью. Замена, таким образом, может происходить по целому ряду различных направлений: может производиться прямая замена, т.е. когда один товар прямо заменяет другой (например, компьютеры “Эппл” — компьютеры “Ванг”); возможна косвенная замена — один товар опосредованно заменяется другим, который способен выполнять сходные функции (так, например, искусственные ткани заменяют натуральные).

Уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами. Степень напряженности борьбы между существующими конкурентами также важна и заслуживает рассмотрения в структурном анализе. Интенсивность борьбы является важнейшей структурной особенностью, определяющей природу конкуренции в данной отрасли. Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возможность улучшения своего положения в отрасли.

Портер выделяет пять взаимодействующих структурных факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции.

  1. Сосуществование сбалансированных конкурентов. Такая ситуация складывается, когда конкуренты имеют сходные характеристики. В этом случае можно прогнозировать опасность жесткой конкуренции.
  2. Сосуществование конкурентов на рынке медленного роста. На медленно растущих рынках конкуренты стремятся утвердиться в качестве лидеров.
  3. Высокие постоянные затраты. Как указывает Портер, высокие постоянные затраты оказывают сильное давление на все фирмы при задействовании существующих производственных мощностей. Это вызывает быстрое снижение цен при наличии свободных мощностей. Такая ситуация может привести к войне цен и низкой прибыльности операций.
  4. Необходима индивидуализация продукции, которая ведет к преимуществу в конкуренции и защищает организацию от соперников в связи с тем, что покупатели отдают предпочтение конкретным производителям. Ясно, что при отсутствии диверсификации продукта трудно предотвратить метание покупателей между конкурентами.
  5. Существование серьезных препятствий для выхода. Препятствия для выхода — это экономические, стратегические, физические и эмоциональные факторы, которые удерживают организацию в деле, если даже она, возможно, получает малую или даже отрицательную отдачу от вложений.

Препятствия для выхода:

  • специализированные активы: высокоспециализированные активы, такие, например, как оборудование для добычи природных ресурсов, разработанное для данных конкретных геологических условий, имеют низкую ликвидную стоимость;
  • стратегическая взаимосвязь: связь между различными аспектами деятельности в организации в свете имиджа компании, изменения ее общей стоимости и т.д.;
  • эмоциональные препятствия: нежелание руководства принимать правильные с экономической точки зрения решения из-за его солидарности с бизнесом, лояльности к служащим, гордости и т.п.;
  • правительственные ограничения: нежелание правительства разрешить выход в связи с опасениями отрицательных последствий (например, с точки зрения уменьшения занятости), которое он может оказать на конкретный регион или общество в целом.

Вышеперечисленные факторы, действующие в конкурентной среде, дают понимание тех аспектов, которые необходимо учитывать организации при попытке провести структурный анализ ее конкурентной среды.

 

  1. Конкурентные преимущества[95]

Стратегическое управление призвано обеспечить выживание в долгосрочной перспективе. Организация должна успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.

Чтобы обеспечить конкурентные преимущества необходимо производить продукт, который стабильно будет находить покупателей.

Продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупа­телю более, чем аналогичный или схожий по потребительским ка­чествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества.

Следовательно, фирма успешно существовать и развиваться может только в том случае, если ее продукт обладает конкурентны­ми преимуществами. Создавать же конкурентные преимущества призвано стратегическое управление.

Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды. Первый субъект — «наша» фирма, производящая определенный продукт. Второй субъект — покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить.   Третий субъект — конкуренты, которые готовы продать покупате­лю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потреб­ность, что и продукт, производимый «нашей» фирмой. Главным в этом рыночном «любовном» треугольнике является покупатель. Конкурентные преимущества продукта — заключен­ная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обяза­тельно возникают из сравнения продукта «нашей» фирмы с про­дуктами конкурентов. Может быть так, что на рынке нет фирм, предлагающих конкурентный продукт, тем не менее продукт «нашей» фирмы не продается. Это значит, что у него нет достаточ­ной ценности для покупателя или конкурентных преимуществ.

 

  1. Виды конкурентных преимуществ[96]:

А) Конкурентные преимуще­ства может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преиму­ществ продукта — его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле дру­гих товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойст­вами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень де­шевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.

Б) Дифференциация – продукт обладает отличитель­ными особенностями, делающими его привлекательным для поку­пателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потреби­тельскими (утилитарными) качествами продукта (надежность, про­стота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам, например за счет марки.

В) Конкурентное преимущество в его положении на рынке – достига­ется за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация про­тиворечит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике многим фирмам удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.

 

Тема 9. Диагностика и анализ стратегической деятельности

Основные понятия темы:

Понятие диагностики. Диагностика системы управления. Цeль диaгнocтики. Зaдaчи диaгнocтики. Предмет диагностики. Этапы диагностики. Понятие анализа. Классификация видов диагностики. Анализ стратегического потенциала организации. Ситуационный анализ. Портфельный анализ. Финансово-экономический анализ. Организационно-управленческий анализ. Производственно-хозяйственный анализ. Анализ кадрового потенциала. Оценка бизнеса и компании.

 

Диагностика[97] – установление и изучение признаков, характеристик, факторов, характеризующих состояние объекта и соотношение параметров объекта и внешней среды с целью выявления возможных отклонений, причин их появления.

Диагностика системы управления[98] – деятельность, направленная на определение соответствия текущей операционная деятельность компании поставленным задачам и целям бизнеса.

Цeль диaгнocтики – пoвышeниe эффeктивнocти paбoты предприятия нa ocнoвe cиcтeмнoгo изyчeния и анализа его деятельности.

Зaдaчи диaгнocтики[99]: идeнтификaция peaльнoгo cocтoяния aнaлизиpyeмoгo oбъeктa; иccлeдoвaниe cocтaвa и cвoйcтв oбъeктa, eгo cpaвнeниe c извecтными aнaлoгaми или бaзoвыми xapaктepиcтикaми, нopмaтивными вeличинaми; выявлeниe измeнeний в cocтoянии oбъeктa в пpocтpaнcтвeннo-вpeмeннoм paзpeзe; ycтaнoвлeниe ocнoвныx фaктopoв, вызвaвшиx измeнeния в cocтoянии oбъeктa, и yчeт иx влияния; пpoгнoз ocнoвныx тeндeнций.

Предмет диагностики: функции стратегического управления (стратегическое прогнозирование, стратегическое планирование, реализация стратегии, мотивация выполнения стратегии, стратегический контроль, учет и анализ); элементы стратегической системы управления (стратегические цели, стратегические решения, стратегическая информация, технические средства стратегического управления, управленческий персонал, технологии стратегического управления, методы стратегического управления, организационная структура стратегического управления).

Этапы диагностических процедур:

  1. Непосредственно диагностика (установление факта) – эмпирический этап – сбор информации о внутренней и внешней среде.
  2. Анализ внутренней (ресурсы организации) и внешней среды.
  3. Диагностика стратегии.

Анализ (от греч. análysis – разложение, расчленение) – процедура мысленного, а часто также и реального расчленения предмета (явления, процесса), свойства предмета (предметов) или отношения между предметами на части (признаки, свойства, отношения)[100].

Разделить задачи диагностики и анализа можно, исходя из их главных функций, которые коротко можно сформулировать следующим образом: функция диагностики – установление факта; функция анализа – установление причины.

В узком смысле диагностику можно определить как выявление проблем, а в широком смысле – как оценку, различение и распознавание проблем, решений, ситуаций[101].

Классификация видов диагностики[102].

По продолжительности проведения различают диагностику: общую – направленную на всю систему; специальную – направленную на часть системы; экспресс-диагностику – быстрая, предварительная диагностика системы.

По характеру диагностику можно подразделить на: формализованную, экспертную, активную, пассивную.

При анализе макроокружения изучаются следующие компоненты: экономическая, правовая, политическая, социальная и технологическая.

Для анализа внешней среды используются следующие методы: отраслевой анализ, конкурентный анализ, ситуационный анализ, PEST-анализ, методы сегментации, анализ рыночной позиции (портфельный анализ), методы сравнительного анализа, анализ затрат конкурентов.

Для оценки и анализа внутренней среды организации применяются следующие методы: финансово-экономический анализ, организационно-управленческий анализ, производственно-хозяйственный анализ, анализ кадрового потенциала, оценка бизнеса и компании.

Для анализа стратегического потенциала организации проводится ситуационный анализ.

Стратегический потенциал организации – совокупность денежных, структурных и информационных ресурсов позволяющих достигать поставленных стратегических целей.

Ситуационный анализ – изучение или анализ событий и явлений в естественном окружении, в противоположность лабораторным условиям[103];  комплексное изучение производственно-коммерческой деятельности фирмы и ее внешней среды по состоянию на конкретный момент времени[104].

Ситуационный анализ состоит из СВОТ анализа (определение, анализ и оценка силь­ных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз), анализа стратегической позиции (матрица БКГ) и конкурентного анализа (пять сил Портера).

SWOT[105]– акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т.

Портфельный анализ — инструмент, с помощью которого пред­приятие проводит сравнительный анализ приоритетности распределения инвестиций и выбора стратегических решений.

Наиболее известные матрицы для портфельного анализа[106]:

Матрица БКГ (BCG) – анализ темпов роста и доли рынка;

Матрица МКК (MCC) – анализ соответствия бизнеса миссии предприятия и его ключевым компетенциям;

Матрица GE/McKinsey – анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса;

Матрица Shell – анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности;

Матрица Ансофа – анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам;

Матрица ADL – анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке.

Финансово-экономический анализ – анализ, направленный на оценку финансового состояния, финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия.

Организационно-управленческий анализ – анализ, на­правленный на исследование системы организации и управления компанией в текущем периоде.

Производственно-хозяйственный анализ – анализ, направленный на оценку уровня эффективности основной производственной деяте­льности компания.

Анализ кадрового потенциала – анализ, направленный на вы­явление потенциала коллектива, структуры качеств персонала и управленческих факторов влияющих на работу сотрудников.

Оценка бизнеса и компании – мероприятия, направленные на оценку  бизнеса и компании в целом.

 

 

Тема 10. Стратегическое прогнозирование

Основные понятия темы:

Понятие прогноза, прогнозирования. Объект прогнозирования. Виды прогнозирования. Эшелоны прогнозирования. Методы прогнозирования. Этапы прогнозирования на основе разрешения “узловых” противоречий. Классификация прогнозных моделей.

 

Прогноз[107] – вероятностное суждение или пред­сказание о состоянии какого-либо явления и его последствий в будущем.

Прогнозирование[108] — 1. Разработка прогнозов. 2. Научное исследование перспектив развития какого-либо явления или процесса, преимуще­ственно с количественными оценка­ми и с указанием более или менее определенных сроков их изменения. 3. Определение тенденций и перспек­тив развития тех или иных процес­сов на основе анализа данных об их прошлом и нынешнем состоянии.

Объектом прогнозирования чаще всего являются совокупность систем и внешней среды. Прогнозирование ориентировано на исследование развития внешней среды, рассматривает бизнес или его элемент как некую целостность. Прогнозирование носит исследовательско – информационный характер и позволяет определить: возможные состояния внешней среды; перечень и вероятности достижения возможных целей; перечень путей и соответствующие им вероятности достижения каждой из целей[109].

Виды прогнозирования[110]: поисковое (изыскательское, исследовательское) и нормативное прогнозирование.

Поисковое прогнозирование имеет целью получить предсказание состояния объекта исследования в будущем при наблюдаемых тенденциях, если допустить, что последние не будут изменены посредством решений (планов, проектов).

Нормативное прогнозирование имеет в виду предсказание путей достижения желательного состояния объекта на основе заранее заданных критериев, целей, норм.

Эшелоны прогнозирования[111]: по времени упреждения прогнозирование: текущее (когда не ожидается существенных изменений исследуемого объекта и имеются в виду лишь отдельные, частные количественные оценки); краткосрочное (общие количественные оценки); среднесрочное (количественно-качественные оценки); долгосрочное (качественно-количественные оценки); сверхдолгосрочное (общие качественные оценки).

Все методы прогнозирования (их более 100) можно разделить на две группы[112]: неформализованные (эвристические); формализованные.

К числу неформализованных относят: индивидуальные экспертные оценки; коллективные экспертные оценки; написание сценариев и т.д.

К формализованным методам относят: методы экстраполяции; – моделирование.

Неформализованные (эвристические) методы применяются в тех случаях, когда невозможно использовать знания экспертов в формализованном виде.

Наиболее широко используются методы интервью, “мозговой атаки”, коллективных экспертных опросов.

Этапы прогнозирования на основе разрешения “узловых” противоречий[113]:

  • постановка задачи, выбор объекта для прогнозирования;
  • анализ объекта;
  • формирование информационного фонда проблем по рассматриваемой тематике;
  • анализ собранного информационного фонда и выявление противоречий в развитии выбранного объекта;
  • выделение главных, узловых противоречий;
  • формулировка идеального решения; анализ имеющихся ресурсов;
  • поиск и анализ возможных решений;
  • при необходимости – повторное исследование ситуации с пункта 1, с учетом проведенного анализа и намеченных решений.

Классификация прогнозных моделей[114]: аналитическая модель (рассчитывает прогнозные значения на основе факторов); алгоритмическая модель (факторами алгоритмической модели являются время и прошлые значения прогнозируемого показателя).

 

 

Тема 11. Планирование

Основные понятия темы:

Понятие планирования. Отличия планирования и прогнозирования. Виды планирования. Элементы планирования. Основные признаки стратегического планирования. Проектирование систем управления.

 

  1. Основные понятия

План[115] – директивное определение перечня и сроков действий, исходя из определенных целей, ресурсов, выделяемых для достижения этих целей, научно обоснованных нормативное расходования ресурсов.

План действий – цель вместе с разложением на подцели и с указанием способа ее достижения.

Планирование – вид управленческой деятельности, включающий определение целей управляемой системы, поиском наиболее эффективных методов и средств, необходимых для достижения этих целей, формулированием системы показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных целей;[116] совокупность методов и средств, позволяющих выбрать из множества возможных вариантов развития хозяйственного объекта наилучший (оптимальный), обеспечивающий наиболее эффективное использование ресурсов[117].

Планирование осуществляется после и на основании результатов прогнозирования.

  1. Основные отличия планирования и прогнозирования[118]:
  • прогнозирование осуществляется в интересах снятия неопределенности знаний о внешних условиях;
  • прогнозирование имеет вероятностный характер;
  • планирование имеет директивный характер;
  • планирование в большей степени относится к процессу управления внутренней средой и менеджменту;
  • объект планирования – процесс в системе управления;
  • объект прогнозирования – совокупность систем и внешней среды;
  • предмет исследований в планировании – методы разработки планов (планирования);
  • предмет исследований в прогнозировании – методы разработки прогнозов (прогнозирования);
  • планирование осуществляется во внешних условиях, которые принимают определенными (детерминированными);
  • прогнозирование – вероятно будет; предсказание – будет; планирование – должно быть.
  1. Виды планирования[119]:
  • последовательное планирование – новый план составляется по истечении срока действия предыдущего;
  • скользящее планирование – по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.;
  • жесткое планирование – конкретно указываются все цели и мероприятия;
  • гибкое планирование – учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом.

Виды планов: стратегическое, бизнес-, перспективное, текущее, оперативное планирование; планирование маркетинга; планирование разработок, производства, финансов, кадрового обеспечения и др.

  1. Элементы планирования[120]: объект планирования (что планируется); субъект планирования (кто планирует); период (горизонт) планирования (на какой срок); средства планирования (в т.ч. ВТ); методику планирования (как планировать); согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).
  2. Основные признаки стратегического планирования[121]:
  • цель планирования – долгосрочное обеспечение существования и выполнения основной цели фирмы;
  • носитель идеи планирования – высший менеджмент;
  • проблемы планирования – отсутствие надежности и структурирования;
  • горизонт планирования – долгосрочное;
  • охват – глобальный, широкий спектр альтернатив;
  • принципы – изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).
  1. Проектирование систем управления

Система управления[122] – совокупность взаимосвязанных управляемой и управляющей подсистем, взаимодействующих между собой и внешней средой и участвующих в процессе функционирования по достижению установленных целей.

Объект управления[123] – управляемая подсистема, совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих между собой элементов, обеспечивающих производственный процесс создания продукции и услуг для достижения определенных целей системы.

Субъект управления[124] – управляющая подсистема, совокупность взаимосвязанных элементов и подсистем управления, взаимодействующих между собой и участвующих в процессе воздействия на объекты управления и внешнюю среду для достижения целей системы.

Виды систем управления[125]: стратегическое планирование деятельности организации; управление управленческой деятельностью; управление человеческими ресурсами; управление производственной и обслуживающей деятель­ностью; управленческое консультирование; управление внутренними или внешними коммуникациями.

Проектирование — одна из форм опережающего отра­жения действительности; процесс со­здания прообраза (прототипа) пред­полагаемого объекта, явления или процесса посредством специфических методов[126]; деятельность, под которой в предельно сжатой характеристике понимается промысливание того, что должно быть; деятельность, имеющая своей целью разработку проектов[127].

Проект[128] (фр. – план, предположение, предначертание) – задуманное, предположенное дело и само изложение его на письме или в чертеже.

Проект характеризуется: идеальным характером действия и его нацеленностью на появление (образование) чего-либо в будущем.

Виды проектирования[129]: техническое проектирование; гуманитарное проектирование.

Техническое проектирование – организованное задачным образом, т.е. по прототипам (например, решение определенного круга задач при разработке проектно-сметной документации, разработке реализационных проектов по достижению заранее известных целей, осуществление которых – удел других специалистов). Обоснованием такого проекта служат существующие нормативно-правовые акты, условия и правила осуществления производственных технологий (например, СНиПы в строительстве и т.д.). На основании норм, указанных в проекте, последний проверяется на “истинность” – соответствие разработки этим нормам.

Гуманитарное проектирование  – технология осуществления изменений в том случае, когда результат проектного решения наперед неизвестен, что требует проверки гуманитарного проекта не на истинность, а на реализуемость. Наличие проблем в деятельности авторов проекта, их позиция, самоопределение на изменения и выбор способа осуществления перемен являются обоснованием гуманитарного проекта. Как способ проблемной организации мышления и деятельности проектирование принципиально отличается от программирования: если программирование предъявляет способ движения, приводящий к “снятию” проблемы (на основании реализации концептуального представления идеального – “беспроблемного” состоянии некоего места), то проектирование – культурно-оформленная деятельность “по построению утопии” – содержит способ “обустройства” этого места (которого сегодня еще нет).

Этапы разработки гуманитарного проекта[130]: вычленение и формулирование проблемы, определение проектной идеи, последовательная разработка проектного замысла и собственно проекта, включающая и его реализацию.

Проектная идея – концепция (описание “места, которого нет”) – не научный прогноз, а проект, мыслительная конструкция, задающая место для заполнения идеальными представлениями будущего для тех, кто ее разрабатывает. Концептуализация – работа по согласованию понятий и выстраиванию собственных представлений, является средством формирования идеальной действительности, соорганизации разнонаправленных и многообразных течений, образования и самообразования, самосотворения участников процесса работы с будущим, позволяющей привести к “снятию” имеющейся проблемы.

Разрабатывая проектный замысел – описание и обоснование проектной идеи, технологии создания проектной базы. Реализуемость, практичность и эффективность замыслов оказывается прямой функцией принимаемых проектировщиками форм самоорганизации.

Доводя проектный замысел до уровня проекта, это сообщество, отталкиваясь от необходимого, составляет согласованный план действий и бюджет, обосновывая последний разработанной сметой расходов. Проверка гуманитарного проекта по критерию “реализуемость” проводится по следующим показателям: а) обоснованность проекта (актуальность и доказательность проектной идеи; точность выявления и формулирования проблемы); б) уровень квалификации авторов (соответствие авторского самоопределения и границ анализируемой ими ситуации; возможность “снятия” проблемы реализацией заявленной идеи; возможность реализации проектной идеи ее авторами – оценка предъявленного опыта); в) проработанность проекта (доказанность возможности осуществления заявленной идеи; продуманность технологии и механизма реализации).

 

Тема 12. Понятие хаоса, кризиса и неопределенности

Основные понятия темы:

Понятие хаоса, кризиса. Классификация кризисов по различным основаниям. Жизненный цикл кризиса. Фазы кризиса. Функции кризисного менеджмента. Типы кризисного менеджмента. Взаимосвязь стадий жизненного цикла кризиса, функций, методов, типов кризисного менеджмента и видов реструктуризации. Понятие неопределенности. Виды неопределенности. Неопределенность и риск – как явление и процесс. Признаки неожиданности. Системы чрезвычайных мер при стратегической неожиданности. Анализ факторов неопределенности организационной среды.

 

  1. Основные понятия

Хаос[131] – в древнегреческой мифоло­гии и космогонии — беспредель­ное, бесформенное пространство, из которого был создан существующий мир как упорядоченный космос; бездна, открытая зияющая пропасть; пол­ный беспорядок, неразбериха.

Кризис[132] – резкий крутой перелом, тяжелое переходное состояние; острый недо­статок, нехватка чего-либо; состояние, когда существующие средства (механизмы) достижения целей становят­ся неадекватными, в результате чего возникают непредсказуемые ситуации и проблемы, для преодоления которых нужны новые модели мышления и действия.

  1. Классификация кризисов по различным основаниям:[133]
  • по объекту: экономические, социальные, политические;
  • экономические кризисы, в свою очередь, по объекту: макроэкономические, микроэкономические (кризис хозяйствующего субъекта), смешанные;
  • кризисы хозяйствующего субъекта, по глубине:

а) “кризис для собственников” – характеризуется ухудшением финансово-экономического состояния, которое пока не сказывается на расчетах с кредиторами;

б) “кризис для кредиторов” – характеризуется несвоевременным или частичным удовлетворением требований кредиторов, при этом предприятие все еще является самостоятельно действующим хозяйствующим субъектом, управляемым собственником посредством наемного менеджмента;

в) “законодательное регулирование” – наступает после возбуждения арбитражным судом процедуры банкротства в отношении предприятия-должника;

г) кризис успеха – характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности и т. д.);

д) кризис стратегии – происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе, хотя положение предприятия в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, технологические инновации), причем процесс, как правило, рассчитан на многие годы;

  • кризисы хозяйствующего субъекта, в зависимости от стадии развития организации:

а) кризис лидерства – наступает в конце первой стадии развития организации “развития на основе творчества”, когда возникает острая необходимость в формализации основных идей, функций и направлений деятельности;

б) кризис автономии – знаменует собой окончание второй стадии развития организации “развития, основанного на руководстве”, когда степень бюрократизации организации превышает допустимый уровень;

в) кризис контроля – завершает третью стадию “развитие, основанное на делегировании” и характеризуется плохой управляемостью (контролем) организацией, за ним следует новая стадия эволюционного развития организации – “развитие, основанное на координации”, которая и является лучшим временем для проведения структурных преобразований;

г) кризис границ – наступает, когда развитие на основе координации полностью исчерпывает себя и организация оказывается перед угрозой распада на отдельные структурные подразделения, выходом из сложившейся ситуации становится следующая стадия – “развитие, основанное на сотрудничестве”;

д) кризис психологической усталости и доверия – является последним кризисным явлением в процессе развития организации, за которым следует либо смерть организации, либо переход ее в качественно новое состояние – “дуальную структуру”, основанную на”привычках” (для осуществления ежедневной рутинной работы)и “рефлексии” (для стратегически новых видов деятельности и личного духовного обогащения);

  • по длительности: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные, сверхсрочные;
  • по природе: циклические (систематические, регулярные), несистематические (нерегулярные);
  • циклические кризисы также дифференцируются в зависимости от длительности цикла: короткие циклы (“циклы китчина”) – период 3 года и 4 месяца; средние циклы (“циклы жугляра”) – период 10 лет; длинные циклы (“циклы кондратьева”) – период 48-55 лет;
  • по характеру (согласно теории А.А.Богданова): “конъюгационные” – соединительные, “дезюнктивные” – разделительные;
  • по характеру (согласно теории Ю.В.Яковцева): кризисы, предшествующие новому этапу в развитии системы; кризисы, предшествующие гибели, распаду системы;
  • по степени взаимозависимости: независимые, совпадающие; взаимодействующие;
  • по охвату: кризисы отдельных систем, структурные кризисы.
  1. Жизненный цикл кризиса[134]

Этапы жизненного цикла:

  1. Снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле). Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).
  2. Убыточность производства. Следствием служит уменьшение резервных фондов предприятия (если таковые имеются – в противном случае сразу наступает третья фаза). Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия,
  3. Истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного производства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит в четвертую фазу.
  4. Неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и (или) платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса.

Фазы кризиса, отличающиеся содержанием, последствиями и необходимыми мерами по их устранению:

  1. Кризис, находящийся в зародышевой стадии, еще не заметен для внешнего наблюдателя – он еще не начал проявляться, предприятие еще находится в устойчивом состоянии (в теории стратегического менеджмента этой стадии соответствует понятие “слабые сигналы”).
  2. В период “первых сигналов” начинают проявляться самые первые симптомы кризисного (неустойчивого) состояния. Однако кризис носит все еще предупредительный характер (warningstage) – именно на этой стадии целесообразнее всего бороться с кризисом, пока он не дошел до стадии обострения.
  3. Следующая стадия – кризис в его “классическом” понимании. Когда исследователи или менеджеры говорят о кризисе, они, как правило, подразумевают именно стадию обострения. Предприятие к этому моменту уже понесло определенные незапланированные затраты, связанные с кризисом, и еще неизвестно, какой ущерб будет нанесен хозяйствующему субъекту в дальнейшем.
  4. На хронической стадии происходит реанимация “больного” предприятия. Ее еще называют “жизнь после смерти” (post-mortem). Это стадия активной, целенаправленной, возможно даже агрессивной, антикризисной политики. На этом этапе предприятию необходимо пересмотреть свою миссию и стратегию.

Исходя из этапов жизненного цикла кризиса, можно выделить три основные функции кризисного менеджмента: превентивная (предотвращение кризиса), борьба с кризисом на первых стадиях проявления, выход из кризиса.

В зависимости от реализуемых функций в процессе осуществления кризисного менеджмента на предприятии можно выделить следующие методы кризисного менеджмента: скоринг (от англ, “score” – балл) – прогнозирование вероятности наступления кризисного состояния на предприятии; сканирование (от англ, “scan” — просмотр) – непрерывное упорядоченное слежение за параметрами внешней и внутренней среды фирмы; санация (от лат. “sanatio” (sano) – лечение, оздоровление) – совокупность мероприятий по выводу предприятия из сложившегося кризисного состояния).

Используя модель И. Ансоффа, а также совокупность стадий жизненного цикла кризиса, функций и методов кризисного менеджмента, можно выделить следующие типы кризисного менеджмента:

Плановое управление кризисом (стадии – зародышевая и ликвидации, функция – превентивная, метод – скоринг). Существенным моментом при данном типе кризисного менеджмента является обеспечение максимально быстрой реакции на поступающую предупредительную информацию.

Активное управление кризисом (стадия – первые сигналы, функция – борьба с кризисом на первых стадиях проявления, метод сканирование). Важным моментом при данном типе управления является соблюдение баланса между затратами на предотвращение развития кризисного состояния и непосредственно ущербом, наносимым кризисным явлением.

Реактивное управление кризисом (стадии – обострение и хроническая, функция – выход из кризиса, метод – санация). Может осуществляться силами специально созданной команды кризисного менеджера.

Схематически взаимосвязь стадий жизненного цикла кризиса, функций, методов и типов кризисного менеджмента, а также видов реструктуризации можно представить в следующей таблице.

Стадия жизненного цикла кризиса зародышевая стадия, ликвидация кризиса первые сигналы обострение кризиса, хронический кризис.
Тип кризисного менеджмента плановое управление активное управление реактивное управление
Доминирующая (первоочередная)функция превентивная борьба с кризисом на первых стадиях проявления выход из кризиса
Характерный метод скоринг сканирование санация
Вид реструктуризации стратегическая оперативная оперативная

Таб.6 Взаимосвязь стадий жизненного цикла кризиса, функций, методов, типов кризисного менеджмента и видов реструктуризации

 

  1. Неопределенность

Неопределенность в системе[135]ситуация, когда полностью или частично отсутствует информация о возможных состояниях системы и внешней среды. Иначе говоря, когда в системе возможны те или иные непредсказуемые события (вероятностные характеристики которых не существуют или неизвестны). Это неизбежный спутник больших (сложных) систем; чем сложнее система, тем большее значение приобретает фактор неопределенности в ее поведении (развитии).

Неопределенность в связи с возможностью возникновения неблагоприятных ситуаций и последствий и характеризуется понятием риска[136].

В процессе подготовки и реализации решений в области управления руководители сталкиваются с различными видами неопределенности и фактические результаты получаются ниже запланированных.

Различают истинную неопределенность (многовариантность развития и невозможность однозначного выбора эффективных вариантов) и “информационную”неопределенность, возникающую из-за неполноты и неточности информации об исследуемых процессах[137].

Истинная неопределенность бывают трех типов.

1). Трагедия рока[138] – если, решая проблему, предприятие не учло какие-то факторы, потому что просто не знало об их существовании, и в принципе не мог о них ничего знать – это трагедия рока.

Неопределенность среды возникает в условиях неполной информации о значениях факторов внешней или внутренней среды организации.

Причины неопределенности:

  • неопределенность среды возникает при наличии целенаправленного противодействия других лиц или организаций, способы действий которых неизвестны. В этом случае говорят о «целенаправленной» среде, а связанную с ней неопределенность, обусловленную поведением других лиц, которые преследуют собственные цели, называют поведенческой неопределенностью. Принятие рациональных решений в подобных ситуациях основано на использовании принципов теории игр. Поэтому неопределенность такого рода иначе называют игровой. Наиболее яркий пример игровой неопределенности — это поведение конкурентов.
  • неопределенность среды возникает в силу недостаточной изученности некоторых явлений, имеющих объективный характер и сопровождающих процессы принятия управленческих решений. В этом случае имеет место так называемая объективная среда, а связанная с ней неопределенность называется природной. Примерами такой неопределенности служат экономические условия, политическая обстановка, поведение потребителей, социокультурные, природно-географические и другие факторы, которые являются неопределенными, однако в отличие от действий конкурентов не носят характера сознательного противодействия[139].

2) Трагедия характера[140] – большинство неприятных ситуаций (как у людей, так и у предприятий) происходят не из-за рока, не из-за чьей-то злой воли, а из-за того, что человек (герой, структура, предприятие) по сущности, сам этого не осознавая, чего-то не хочет, или хочет, но чего-то совершенно иного. Существует личностная неопределенность –  неопределенности психических процессов, состояний и свойств личности (неопределенность восприятия, представления, мышления, памяти, воображения, эмоциональных состояний, психических свойств. В силу этого часто возникает целевая неопределенность, которая выражается в нечеткой, расплывчатой формулировке цели принятия решения или наличии нескольких противоречивых целей[141].

3) Одновременная трагедия рока и характера.

Неопределенность информации имеет широкий диапазон: от полного неведения о прогнозируемом будущем до возможности более или менее точно определить верхние и нижние пределы значений случайных величин и даже предсказать интервалы наиболее вероятных их значений[142].

  1. Неопределенность и риск – рассматриваются как явление и процесс[143]

Как явление неопределенность представляет собой набор нечет­ких или размытых описаний объектов или процессов, взаимоиск­лючающей или недостаточной информации, форс-мажорные события, иногда возникающие помимо воли и сознания конкретного работника и изменяющие намеченный ход событий. Как процесс —деятельность работника, принимающе­го ошибочные решения либо из-за некомпетентности, либо из-за сложности задания.

Неопределенность трудно измеряется, обычно ее оценивают ка­чественно — «больше или меньше», «выше или ниже», «приемлемая или неприемлемая». Редко она оценивается в процентах, напри­мер, неопределенность информации составляет 20%, неопределен­ность разработанного решения составляет 15% (при этом допускает­ся большой разброс, например, + 10, то есть диапазон 5—25% счи­тается допустимым).

Обычно неопределенность связывают с подготовкой решений, а риск — с реализацией решений, то есть с результатами. Риск и неопределенность имеют одни и те же корни и измеряют­ся в одних и тех же единицах. Кроме того, они могут переходить друг в друга.

  1. Классификация неопределенностей[144]

По основанию природы неопределенности выделяют: вероятностную неопределенность и неопределенность уверенности.

К вероятностной неопределенности относят влияние случайных факторов, т.е. таких неопределенных факторов, которые при массовом появлении обладают свойством статистической устойчивости и описываются некоторым законом распределения вероятности.

Неопределенность уверенности характеризуется влиянием неслучайных факторов, т.е. таких факторов, которые не обладают свойством статистической устойчивости.

  1. Признаки неожиданности[145]:

а) проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;

б) она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту фирмы;

в) неумение принять контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибылей;

г) контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в фирме порядок действий этого не позволяет.

Системы чрезвычайных мер при стратегической неожиданности[146]:

  1. Когда возникает стратегическая неожиданность, начинает работать коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций. Эта сеть действует, пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстро передает ее во все звенья организации.
  2. На время чрезвычайного положения необходимо перераспределить обязанности высшего руководства:

а) одна группа посвящает свое внимание контролю и сохранению здорового морального климата в организации;

б) другая группа ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов;

в) третья группа занимается принятием чрезвычайных мер.

  1. Для выработки этих мер вводится в действие сеть оперативных групп:

а) руководители и члены оперативных групп, не взирая на сложившиеся каналы внутриорганизационных взаимосвязей, составляют подразделения или группы стратегического действия, а не просто планирования;

б) связь между оперативными группами и группой управляющих высшего звена строится по схеме звезды, напрямую;

в) группа управляющих, принадлежащая к высшему руководству, формулирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление.

г) низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках общей стратегии.

  1. Оперативные группы и связь между ними организуются заранее и проходят испытания:

а) может быть заранее организовано несколько систем связи различного назначения: одна для решения неожиданных проблем в области сбыта, другая — в области технологий, третья — в области политики и т.д.;

б) оперативные группы обучаются быстро реагировать на принципиально новые проблемы, сочетая точные методы анализа с творческим подходом.

  1. Связи проходят испытания в некризисных условиях, причем решаются реальные стратегические задачи, как если бы они возникли неожиданно.

 

  1. Анализ факторов неопределенности организационной среды[147]

Обстановка, с которой сталкиваются организации, не одина­кова, поэтому ей соответствуют различные уровни неопределен­ности, которые могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:

  • степени простоты или сложности обстановки;
  • степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий.

Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличе­нием динамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «простая-сложная» имеет отношение к количеству и несхожести внеш­них элементов, связанных с деятельностью организации: в слож­ной внешней среде взаимодействует множество различных внеш­них элементов, оказывающих влияние на организацию.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «стабильная-нестабильная». Данная характеристика имеет отношение к темпам изменения внешней среды. Организации могут действовать гам, где изменения одного или многих факторов происходят мед­ленно или очень быстро. Например, компании по производству элек­тронно-вычислительной техники действуют в очень нестабильных или динамичных внешних условиях, в то время как многие муници­пальные учреждения (например, общеобразовательные школы или службы по уборке территории) работают в стабильной обстановке.

Состояние «сложная-стабильная внешняя среда» представляет в некоторой степени более высокий уровень неопределенности. При внешнем аудите необходимо учесть большое количество факто­ров, проанализировать и оценить их воздействие на эффективность организации. Однако в подобной среде внешние факторы не меня­ются быстро или неожиданно. Деятельность университетов, ком­паний по производству электрооборудования, страховых компаний осуществляется именно в такой сложной стабильной среде. Имеется большое количество внешних элементов, но, хотя они и меняются, перемены относительно постепенны и предсказуемы.

Состояние «простая—нестабильная». В такой внешней обстановке происходит дальнейшее возрастание уровня неопределенности. Хотя у организации может быть всего несколько внешних факторов воз­действия, их изменения труднопредсказуемы и они неожиданно реагируют на инициативы организации. Примерами организаций, действующих в таком типе внешней среды, являются производители модной одежды, персональных ЭВМ, шоу-бизнес. Действующие в этом секторе организации сталкиваются с постоянно меняющимися предложением и спросом.

Состояние «сложная—нестабильная». Наиболее высокий уровень неопределенности возникает в сложной-нестабильной обста­новке. На организацию воздействует большое количество внешних факторов, они часто изменяются и резко реагируют на инициативы организации. Когда одновременно меняются несколько факто­ров, внешняя среда становится «бурлящей», или, как ее называ­ют, турбулентной. С такой средой сталкиваются, например, элект­ронные фирмы и авиакомпании. Так, в случае с авиакомпаниями: в течение всего лишь нескольких последних лет им пришлось про­тивостоять росту числа региональных авиакомпаний, разрегулированию, войне цен, взлету цен на топливо, тесноте в аэропор­тах, изменению спроса потребителей и т.д. С подобными ситуаци­ями сталкиваются аэрокосмические корпорации, компании связи, фармацевтические фирмы и многие другие.

 

 

Тема 13. Риски

Основные понятия темы:

Понятие риска. Факторы риска. Управления рисками. Качественный, количественный анализ рисков. Идентификация рисков. Планирование управления, реагирования на риски. Мониторинг и контроль рисков. Возможные варианты наступления риска. Классификация рисков. Методы управления рисками. Методы мониторинга и контроля рисков. Аудит мер реагирования.

 

  1. Основные понятия

Риск[148] — опасность возникновения непредвиденных потерь ожидаемой прибыли, дохода или имущества, денежных средств, других ресурсов в связи со случайным изменением условий экономической деятельности, неблагоприятными обстоятельствами; возможность как отрицательных, так и положительных отклонений от плановых величин в процессе деятельности.

Измеряется частотой, вероятностью возникновения того или иного уровня потерь.

Фактор риска – некоторое постоянное, определенное условие, оказывающее непрерывное влияние на систему или на некоторые его работы и являющееся причиной рисков.

Управления рисками[149] – деятельность предприятия, фирмы, банка, направленная на сокращение возможных потерь, обусловленных риском.

Качественный анализ рисков – качественный анализ рисков вероятности и условий их возникновения.

Количественный анализ рисков – количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков.

Идентификация рисков – определение рисков и документирование их характеристик.

Планирование управления рисками – планирование деятельности по управлению рисками, включая выбор методов, средств и организации управления рисками.

Планирование реагирования на риски – разработка мер, обеспечивающих минимизацию вероятности и ослабление отрицательных последствий рисковых событий.

Мониторинг и контроль рисков – мониторинг наступления рисковых событий, определение новых рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

Основным положением современных методологий  управления рисками является смещение приоритетов от избежания рисков (отказа от рискованных проектов) к управлению рисками (реализации проектов с учетом имеющихся рисков, обеспечивая их минимизацию).

Возможные варианты наступления риска: отрицательный (ущерб, убыток, проигрыш), положительный (выгода, прибыль, выигрыш), нулевой (ни ущерба, ни выгоды).

  1. Оценка рисков

Точно рассчитать риск довольно трудно, поэтому прибегают к различным способам ее оценки и снижения.

Риски системы всегда можно свести к понятию кредитного риска, если понимается под кредитом не только банковский кредит, но и внутреннее кредитование, кредитование того или иного дела временем, работой структур.  «По аналогии с рекомендациями Базельского комитета и системой оценки CAMELS предлагается отталкиваться от пяти базовых уровней: 0, 10, 20, 50, 100% кредитного риска».

Оценить риски можно с точки зрения существует ли динамичная система обработки того или иного риска. Если не существует, то риск можно определить как 100%, если система обработки работает с опережением реального времени, если она предусматривает варианты реагирования, то риск может стремиться к 0%. Оценивается не риск, а система страхования рисков. Соответственно, управляя (создав систему управления) системой страхования рисков – управляем рисками в статике.

Основные факторы, присутствующие в управлении рисками: управление, контроль, элемент управления, система, функция, закон, кризис, застой, программа действий, цели, задачи, решение, деятельность, воздействие, внимание, стимул, мотив, интересы, влияние, монополия, приказ, власть, условия, переговоры, потребности, обслуживание, обязательства, стратегия[150].

  1. Классификация рисков: технико-технологические, маркетинговые, финансовые, риски участников, социальные, стратегический, политические, потери управляемости, юридические, строительные, риски обстоятельств непреодолимой силы или форс-мажор, специфические риски.

Также выделяют следующие группы рисков функционирования предприятия, при этом учитываются надсистемный (НС), системный (С), и подсистемный (ПС) уровни [151]:

По структуре:

НС – управление партнерами, клиентами поставщиками,

С – управление регламентами работы предприятия,

ПС – управление профессиональными и деловыми качествами персонала.

По деньгам:

НС – риски ресурсов поручителей, партнеров, клиентов, поставщиков,

С – риски системных ресурсов: залога, недвижимости и т.д.,

ПС – риски операбельности (квалификация и опыт бухгалтерии, опыт предыдущей работы с кредитами и т.д.).

По рискам:

НС – наличие запасных партнеров, клиентов, поставщиков (в том числе кредиторов),

С – наличие многослойной системы юридической защищенности,

ПС – наличие системы предотвращения несанкционированных действий персонала.

  1. Методы управления рисками[152]
Группа методов управления риском Методы управления риском
Методы уклонения от риска ·                    Отказ от ненадежных партнеров

·                    Отказ от инновационных проектов

·                    Страхование хозяйственной деятельности

·                    Создание региональных или отраслевых структур взаимного страхования и систем перестрахования Поиск «гарантов»

Методы локализации риска ·                    Выделение «экономически опасных» участков в структурно или финансово самостоятельные подразделения (внутренний венчур)

·                    Образование венчурных предприятий Последовательное разукрупнение предприятия

Методы диссипации риска ·                    Интеграционное распределение ответственности между партнерами по производству (образование ФПГ, акционерных обществ, обмен акциями и т.п.) Диверсификация видов деятельности

·                    Диверсификация рынков сбыта и зон хозяйствования, (расширение круга партнеров-потребителей)

·                    Расширение закупок сырья, материалов пр. Распределение риска по этапам работы (по времени)

·                    Диверсификация инвестиционного портфеля предприятия

Методы компенсации риска ·                    Внедрение стратегического планирования

·                    Мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды

·                    Создание системы резервов на предприятии

·                    Активный целенаправленный («агрессивный») маркетинг

·                    Создание союзов, ассоциаций, фондов взаимовыручки и взаимной поддержки и т.п.

·                    Лоббирование законопроектов, нейтрализующих или компенсирующих предвидимые факторы риска

Таб.7 Методы управления рисками

 

  1. Мониторинг и контроль рисков[153]

В процессе мониторинга рисков определяется:

  • было ли осуществлено реагирование на риски в соответствии с планом;
  • достаточно ли эффективны меры реагирования на риски, есть ли потребность в разработке новых стратегий;
  • правильны ли принятые ранее предположения;
  • изменилось ли воздействие риском на проект по сравнению с ранее определенным, какова тенденция изменения;
  • появились ли триггеры (симптомы) рисков;
  • выполняются ли надлежащие процедуры;
  • является ли воздействие риска запланированным или случайным результатом.

Осуществление контроля и мониторинга рисков может повлечь за собой выбор альтернативных стратегий, выполнение корректирующих действий, перепланирование проекта. С целью эффективного выполнения плана управления рисками,  менеджерами проекта и командой управления рисками должно осуществляться постоянное взаимодействие.

  1. Методы мониторинга и контроля рисков:[154] аудит мер реагирования; пересмотр рисков; анализ отклонений и трендов; техническое измерение исполнения; совещания по текущему состоянию

Аудит мер реагирования – заключается в оценке эффективности выполняемых мер реагирования. После реализации противорисковых мероприятий, следует повторно оценить параметры рисков, чтобы понять, оказалось ли реализованное мероприятие эффективным.

Пересмотр рисков – повторная идентификация и анализ позволяет оценить изменения в составе и параметрах рисков проекта. Сравнивая результаты нескольких итераций анализа рисков, можно оценить некоторые тенденции.

Анализ отклонений и трендов – заключается в выявлении тенденций повеления рисков, прогнозировании и принятии решений в отношении рисков имеющих опасные тенденции.

Техническое измерение исполнения – заключается в оценке выполнения работ, основываясь на фактических результатах. Анализируются сами результаты, отклонение их технических параметров, позволяющие выявит влияние рисков и спрогнозировать дальнейшее развитие проекта.

Совещания по текущему состоянию – управление рисками может быть включено в повестку регулярных совещаний по текущему состоянию проекта.

 

Тема 14. Реализация стратегии

Основные понятия темы:

Реализация стратегии. Жесткий и мягкий подходы к реализации стратегии. Типичные для процесса реализации стратегии проблемы. Управление реализацией стратегического плана с помощью бюджетов. Реализаторы стратегии. Ключевые задачи реализации стратегии. Стратегические изменения. Стратегические задачи. Система управления стратегическими задачами. Способы быстрого реагирование на изменение тенденций.

 

  1. Подходы к реализации стратегии

После разработки стратегии компании ее надо преобразовывать в действие. Реализация стратегии обусловлена в первую очередь спецификой компании, особенностями менеджмента и организацией бизнес-процессов.

Реализация стратегии предусматривает преобразование стратегии в план конкретных действий, а затем в результат[155].

Жесткий подход к реализации стратегии – заключается в том, что высшее руководство разрабатывает стратегию и старается внедрить ее в неизмененном виде, действуя при этом жестко и энергично, практически не реагируя на мнение сотрудников организации и их сопротивление[156].

Мягкий подход – рассматривает внедрение стратегии как процесс, в котором руководство организации разрабатывает необходимые процедуры и политику для внедрения стратегии, а процесс внедрения стратегии рассматривается как циклическая последовательность практических шагов, когда результаты одного шага инициируют анализ и действие для следующего шага[157].

  1. Проблемы реализации стратегии[158]:
  • возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;
  • недостаток или отсутствие определенных навыков и потреб­ность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль ра­боты и приобретать новые навыки;
  • системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходя­щим изменениям, поэтому группа высшего руководства организа­ции не будет в полной мере владеть ситуацией;
  • реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответствен­ность за принятие рискованных решений на себя;
  • управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратеги­ческим целям.

Управление реализацией стратегического плана с помощью бюджетов[159]

Одной из основных задач планирования является более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.

Этапы составления бюджета: определение прогнозируемого уровня объема продаж; подготовка отделами и подразделениями оперативных смет; анализ и проверку предложений по бюджету и изменение предложений на основе указаний высшего руководства; подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов.

  1. Реализаторы стратегии:
  2. Новый лидер, специально приглашенный для решения этой задачи.
  3. Старый топ­-менеджер, если он является выдающимся лидером.
  4. Специалист высокого класса по осуществлению организационных изменений.
  5. Ключевые задачи реализации стратегии[160]

Разработка стратегии – предпринимательская деятельность, реализация стратегии – внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса.

Основные мероприятиями реализации стратегии:

  • разработка организационной структуры и выбор системы управления организацией;
  • определение стиля стратегического руководства;
  • разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии;
  • разработка системы оплаты и поощрения;
  • развитие корпоративной культуры и  политики применительно к стратегии;
  • разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах;
  • выбор системы контроля.
  1. Стратегические изменения[161]

Выполнение стратегии направлено на решение следующих задач:

  • установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация;
  • установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии;
  • выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Все три задачи решаются посредством изменений, которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии.

В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

 Перестройки организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт.

  1. Стратегические задачи[162] – предстоящее событие либо внутри организации, либо за ее пределами, которое может существенным образом повлиять на ее способность достигать свои цели. Решение этой задачи может быть желательным и отражать возникшую во внешней среде возможность, которой следует воспользоваться, или сильную сторону самой фирмы, которую она может использовать с выгодой. Задача может быть следствием внешней угрозы либо слабой стороны фирмы, ставящих под удар ее дальнейший успех или даже само существование.

Понятие стратегической задачи было сформировано в процессе развития стратегического планирования. Когда впервые появилось стратегическое планирование, ожидалось, что стратегии будут подвергаться ежегодному пересмотру. Однако опыт быстро показал, что это одновременно и непрактично, и излишне. Непрактично, потому что пересмотр стратегии требует значительных затрат и сил и времени, и ежегодное его проведение перегружает управленческий персонал. Излишне, потому что стратегия представляет собой долгосрочное решение, осуществление которого занимает несколько лет. Ежегодный пересмотр стратегий, вместо их улучшения, ведет к нерешительности в поведении руководителей и исключает возможность объективной проверки эффективности стратегий.

Система управления стратегическими задачами (СУСЗ) – систематическая методика раннего выявления неожиданных изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрого реагирования на них.

Раннего выявления изменений можно добиться следующей системой мер.

  1. В отличие от систем управления, долгосрочного планирования и стратегического планирования, которые предусматривают рассмотрение стратегических задач в течение периода годового планирования, СУСЗ действует в реальном масштабе времени. Решение стратегических задач происходит непрерывно, на протяжении всего года. На практике это означает периодический (например, ежемесячный) пересмотр и корректировку перечня ключевых стратегических задач.
  2. Непрерывное слежение за появлением экстренных проблем как внутри, так и вне предприятия в интервалах между корректировками. При появлении таких проблем “красный сигнал” предупреждает руководство фирмы о необходимости срочно обратить внимание на них.

Спсобы быстрого реагирования на изменение тенденций:

  1. Обязанности по управлению системой принимает на себя группа высшего руководства фирмы, располагающая необходимыми ресурсами и полномочиями для того, чтобы можно было без задержек приступить к оперативным действиям.
  2. В случае необходимости СУСЗ может действовать вразрез с обычными принципами иерархической организации. Такая группа получает в свое распоряжение необходимые ресурсы и подчиняется непосредственно высшему руководству фирмы.
  3. Эти новые обязанности подразумевают не планирование реакции, а решение стратегической задачи. Таким образом, СУСЗ представляет собой систему управления действиями (а не только планированием). Когда действует несколько целевых групп и непрерывно производятся корректировки и пересмотр перечня стратегических задач; тогда планирование и осуществление действий при использовании СУСЗ осуществляются одновременно.

Способы распределения обязанностей в рамках системы. Один из таких способов предполагает разделение обязанностей между тремя группами.

“Штабной” называется группа, в обязанности которой входит выявление тенденций, оценка масштабов их воздействий и развития, расчет времени, необходимого для ответа на них, и предупреждение принимающих решения руководителей о внезапно возникающих важных стратегических задачах. Эта группа также отвечает за ведение центрального поста – регулярно корректируемого перечня ключевых стратегических задач, их приоритетов и состояния разработок, выполняемых целевыми группами. “Штабная” группа контролирует ход выполнения заданий, порученных этим целевым группам.

Вторая группа – группа общего руководства (в небольших фирмах ее функции может взять на себя “штабная” группа) – занимается оценкой относительной важности стратегических задач, составлением их перечня, разработкой методов их рассмотрения и распределением обязанностей, связанных с их решением.

Третью группу составляют исполнители – подразделения или целевые группы, которым было поручено решение соответствующих стратегических задач. В  тех случаях, когда стратегия реакции на ту или иную проблему неясна, таким группам могут предлагать представить рекомендации о будущих действиях. Однако применение СУСЗ может быть успешным лишь при условии, что целевые группы будут заниматься решением стратегических задач, а не планированием.

Целевые группы для работы над требующими срочного решения стратегическими задачами нередко образуются прежде, чем становятся до конца понятны их масштабы и последствия. На ранних этапах проясняются стратегические характеристики этих задач, масштабы их воздействия и степень срочности их решения. По мере продвижения работы внимание все больше сосредоточивается на оперативных результатах.

 

 

Тема 15. Оценка эффективности, контроль и информирование

Основные понятия темы:

Понятие оценки, качества. Количественные и качественные критерии оценки. Понятие эффективность. Виды эффектив­ности. Понятие мониторинг, контроль. Управленческий учет. Классификация контроля. Этапы системы контроля. Схема проведения корректировки деятельности предприятия. Оценка стратегии. Критерии оценки стратегии. Принципы успешного информирования. Требования к информации.

 

  1. Основные понятия

Оценка[163] — соотнесение какого-либо объекта с приня­тым критерием, образцом, нормой; определение цены чего-либо.

Качество[164] — совокупность свойств, присущих дан­ному объекту, представляющих его сущностную определенность, в силу чего он является данным, а не иным объектом.

Критерием качества – форма процесса (стандарты, нормы и нормативы)[165].

Проверкой стратегического плана будут показатели формальной оценки.

  1. Количественные и качественные критерии оценки[166]
Количественные
Доля рынка

Рост объема продаж

Уровень затрат и эффективности производства

Уровень затрат и эффективности сбыта

Текучесть кадров

Удовлетворенность работников

Чистая прибыль

Курс акций

Норма дивидендов

Доход в расчете на акцию

Прибыль на капитал

Качественные
Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров

Расширение объема услуг клиентам

Углубление знания рынка

Снижение количества опасностей

Использование возможностей

Таб. 8 Критерии оценки

  1. Понятие эффективности

Критерий эффективности – содержание про­цесса (прибавочный продукт, затраты в различных сферах дея­тельности)[167].

Эффективность — отношение нового ресурса или приро­ста старого ресурса в результате процесса подготовки или реализа­ции управленческого решения к затратам на этот процесс[168]; одна из возможных характеристик качества некоторой системы, в частности, экономической, а именно ее характеристика с точки зрения соотношения затрат и результатов функционирования системы[169].

Виды эффектив­ности[170]:

  • организационная эффективность – результат достижения организационных целей за счет меньших усилий, меньшего числа работников или меньшего времени;
  • экономическая эффективность — соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкрет­ного решения и затрат на его подготовку и реализацию;
  • социальная эффективность – результат до­стижения социальных целей для большего количества работников и компании за более короткое время, меньшим числом работников, меньшими финансовыми затратами;
  • технологическая эффективность — результат достижения отраслевого, национального или мирового технологического уров­ня производства, запланированных в бизнес-плане, за более корот­кое время или меньшими финансовыми затратами;
  • психологическая эффективность — результат достижения психологических целей для большего числа работников или населе­ния за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими психологическими затратами;
  • правовая эффективность – степень достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затрата­ми;
  • экологическая эффективность — результат достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами.
  1. Мониторинг и контроль

Мониторинг[171] – специально организованное, систематическое наблюдение за состоянием объектов, явлений, процессов с целью их оценки, контроля или прогноза.

Управленческий учет[172] – подсистема бухгалтерского учета, которая обеспечивает управленческий аппарат организации информацией, необходимой для планирования, управления, контроля. Отличие управленческого учета от финансового в том, что финансовый учет ориентирован на внешнего пользователя (акционеры, кредиторы, государство), а управленческий учет ориентирован на внутренного пользователя (управленческий аппарат компании).

Контроль[173] – составная часть управления экономическими объектами и процессами, заключающаяся в наблюдении за объектом с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния объекта желаемому и необходимому состоянию, предусмотренному законами, положениями, инструкциями, другими нормативными актами, а также программами, планами, договорами, проектами, соглашениями.

Контроль можно классифицировать по следующим признакам[174]:

а) стадия жизненного цикла товара — контроль на стадиях стратегического маркетинга, НИОКР, ОТПП, производства, подготовки объекта к эксплуатации, технического обслуживания и ремонта;

б) объект контроля — предмет труда, средства производства, технология, организация процессов, условия труда, труд, окружающая природная среда, параметры инфраструктуры региона, документы, информация;

в) стадия производственного процесса — входной, операционный контроль, контроль готовой продукции, ее транспортировки и хранения;

г) исполнитель — самоконтроль, контроль со стороны менеджера, контрольного мастера, отдела технического контроля, инспекционный, государственный и международный контроль;

д) возможность дальнейшего использования объекта контроля — разрушающий и неразрушающий контроль;

е) принимаемое решение — активный (предупреждающий) и пассивный (по отклонениям) контроль;

ж) степень охвата объекта контролем — сплошной и выборочный контроль;

з) режим контроля — усиленный (ускоренный) и нормальный контроль;

и) степень механизации — ручной, механизированный, автоматизированный и автоматический контроль;

к) время контроля — предварительный, текущий и заключительный контроль;

л) способ получения и обработки информации — расчетно-аналитический, статистический и регистрационный контроль;

м) периодичность выполнения контрольных операций — непрерывный и периодический контроль.

Система контроля должна реализовать четыре ступени действий[175]:
становление стандартов оценки функционирования, которые должны разрабатываться одновременно со стратегией; создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, так как многие действия трудно оценить; сравнение реального функционирования с установленными целями; оценка результатов сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий.

  1. Проведение корректировки деятельности предприятия проходит по следующей схеме:
  • Проводится пересмотр параметров   контроля. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров.
  • Если параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы.
  • Пересмотр стратегии предполагает уяснение того, не привели ли изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затруднительной либо же стратегия уже не сможет привести организацию к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегий. Если нет, то причины неудовлетворительной работы организации надо искать в ее структуре или в системе   информационного обеспечения, либо же в функциональных   системах обеспечения деятельности организации. Может оказаться, что и в этих областях все нормально. Тогда причину неуспешной работы организации надо искать на уровне отдельных   операций и процессов. В этом случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники   выполняют свою работу, и быть направлена на улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников, совершенствование организации труда и внутриорганизационных отношений и т.п.

Негативные проявлений функционирования системы контроля: подмена целей организации параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют; чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников; перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля.

  1. Оценка стратегии[176] является заключительным этапом стратеги­ческого планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:
  • оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;
  • сравнение результатов реализации стратегии с уровнем дос­тижения целей.

Основные элементы эффективной системы оценки: мотивация для оценки; информация для оценки; критерии оценки; решения по результатам оценки стратегии.

Критерии оценки стратегии:

  • последовательность осуществления стратегии – стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня;
  • согласованность с требованиями среды – стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям;
  • осуществимость стратегии – стратегия не должна ни пере­оценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем;
  • приемлемость для стейкхолдеров – стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки;
  • преимущество по отношению к конкурентам – стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.
  1. Информирование

Плохие и (или) неадекватные сообщения — одна из главных причин провала попыток изменения.

Принципы успешного информирования[177]: сообщение должно быть простым; использование метафор, аналогий и примеров; использование разнообразных встреч и устных сообщений; повторение, повторение, повторение; руководство собственным примером; указывать о кажущихся несоответствиях; слушать других и заставлять слушать себя.

Требования к информации[178]: информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии; информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов; на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.

 

Список литературы

[1] Словарь по экономике и финансам. Глоссарий.ру http://www.glossary.ru

[2] Словарь по экономике и финансам. Глоссарий.ру http://www.glossary.ru

[3] Стратегии бизнеса: Аналитический справочник. Айвазян С.А., Балкинд О.Я., Баснина Т.Д. и др. / Под ред. Г.Б. Клейнера. – М.: КОНСЭКО, 1998.

[4] Социологический энциклопедический словарь. На русском, английском, С (И) немецком, французском и чешском языках. Редактор-координатор — академик РАН Г. В. Осипов. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2000. — 488 с.

[5] Большой юридический словарь. 3-е изд., доп. и перераб. / Под ред. проф. А. Я. Сухарева. — М.: ИНФРА-М,2007. — VI, 858 с. — (Б-ка словарей “ИНФРА-М”).

[6] Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент. – М.: Генезис, 2001. – 752 с.: ил.http://www.vusnet.ru/

[7] Социологический энциклопедический словарь. На русском, английском, С (И) немецком, французском и чешском языках. Редактор-координатор — академик РАН Г. В. Осипов. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2000. — 488 с.

[8] Стратегия бизнеса. Справочник. М., 1998. С. 460.

[9] Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент. – М.: Генезис, 2001. – 752 с.: ил. http://www.vusnet.ru/

[10] Словарь по экономике и финансам. Глоссарий.ру http://www.glossary.ru

[11] Словарь по экономике и финансам. Глоссарий.ру http://www.glossary.ru

[12] Словарь по экономике и финансам. Глоссарий.ру http://www.glossary.ru

[13] Словарь по экономике и финансам. Глоссарий.ру http://www.glossary.ru

[14] Словарь по экономике и финансам. Глоссарий.ру http://www.glossary.ru

[15] Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гарадрики, 1999.

[16] Катькало В.С. Теория фирмы и теория стратегического управления: анализ перспектив взаимного обогащения. В кн.: Экономическая теория: истоки и перспективы. – М.: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 2006.

[17] Толковый словарь русского языка Ушакова

[18] Краткий словарь терминов современного менеджмента Бизнес Инжиниринг Групп http://bigc.ru/publications/glossary/

[19] Образовательный сайт Бармашова К.С. http://www.barmashovks.ru/

[20] http://www.pribylov.ru/bip/strategic_positions.html

[21] http://www.pribylov.ru/bip/strategic_positions.html

[22] Виханский О.С.Название           Стратегическое управление           Год издания   1998 http://www.vusnet.ru/biblio/

[23] Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гарадрики, 1999.

[24] Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гарадрики, 1999.

[25] Словарь по экономике и финансам. Глоссарий.ру

[26] Фадеев П.Э. Драматургия событий и явлений. Конспект лекций.

[27] Константинов Ф.В и др. Диалектический материализм. В кн.: Основы марксистской философии. 2-е изд., М.: Политиздат, 1963

[28] Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент. – М.: Генезис, 2001. – 752 с.: ил.http://www.vusnet.ru/

[29] Социология: Энциклопедия / Сост. А.А. Грицанов, В.Л. Абушенко, Г.М. Евелькин, Г.Н. Соколова, О.В. Терещенко. — Мн.: Книжный Дом, 2003. — 1312 с. — (Мир энциклопедий)

[30] Большая советская энциклопедия М., 2002.

[31] Юркова Т.И. Экономика цветной металлургии. Тексты лекций. http://yurkovs.narod.ru/Ec_otr/ch11.htm

[32] Кошкин Д. А.,  Бармашова Л. В. Влияние управления технической политикой предприятия http://barmashova.ru/publikacii/page36/

[33] Кошкин Д. А.,  Бармашова Л. В. Влияние управления технической политикой предприятия http://barmashova.ru/publikacii/page36/

[34] Кошкин Д. А.,  Бармашова Л. В. Влияние управления технической политикой предприятия http://barmashova.ru/publikacii/page36/

[35] Кошкин Д. А.,  Бармашова Л. В. Влияние управления технической политикой предприятия http://barmashova.ru/publikacii/page36/

[36] Кошкин Д. А.,  Бармашова Л. В. Влияние управления технической политикой предприятия http://barmashova.ru/publikacii/page36/

[37] Кошкин Д. А.,  Бармашова Л. В. Влияние управления технической политикой предприятия http://barmashova.ru/publikacii/page36/

[38] Кошкин Л.И., Хачатуров А.Е. ,Булатов И.С.  Менеджмент на промышленном предприятии http://www.14000.ru/books/

[39] Википедии — свободной энциклопедии http://ru.wikipedia.org/

[40] ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ЗАКОН от 18.07.1999 N 183-ФЗ (ред. от 01.12.2007) «ОБ ЭКСПОРТНОМ КОНТРОЛЕ» (принят ГД ФС РФ 22.06.1999)(с изм. и доп., вступающими в силу с .01.2008)

[41] ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ЗАКОН от 18.07.1999 N 183-ФЗ (ред. от 01.12.2007) «ОБ ЭКСПОРТНОМ КОНТРОЛЕ» (принят ГД ФС РФ 22.06.1999)(с изм. и доп., вступающими в силу с .01.2008)

[42] Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегия внешнеэкономической деятельности. Цитируется по сайту “Корпоративный менеджмент” http://www.cfin.ru/management/

[43] Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегия внешнеэкономической деятельности. Цитируется по сайту “Корпоративный менеджмент” http://www.cfin.ru/management/

[44] Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегия внешнеэкономической деятельности. Цитируется по сайту “Корпоративный менеджмент” http://www.cfin.ru/management/

[45] Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегия внешнеэкономической деятельности. Цитируется по сайту “Корпоративный менеджмент” http://www.cfin.ru/management/

[46] Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегия внешнеэкономической деятельности. Цитируется по сайту “Корпоративный менеджмент” http://www.cfin.ru/management/

[47] Ансофф И. Стратегическое управление 1989 издательство «Экономика».

[48] Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент. – М.: Генезис, 2001. – 752 с.: ил. http://www.vusnet.ru/

[49] Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. http://www.aup.ru/books/m92/

[50] Бредли Гугинс (Bradley Googins), директор Центра по корпоративному гражданству Бостонского колледжа (Boston College Corporate Citizenship Center), Цитируется по http://www.crdf.ru/focus/stakeholders.html

[51] Корнеева, Т.А. Корпоративный и управленческий контроль в системе функций корпоративного менеджмента  [Текст] / Т.А.Корнеева.- М.: Компания Спутник +, 2006. – 209 с.

[52] Частично используются материалы Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент. – М.: Генезис, 2001. – 752 с.: ил. http://www.vusnet.ru/

[53] Викепедия http://ru.wikipedia.org

[54] Викепедия http://ru.wikipedia.org

[55] Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гарадрики, 1999.

[56] Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гарадрики, 1999.

[57] Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гарадрики, 1999.

[58] Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. http://www.aup.ru/books/m92/

[59] Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гарадрики, 1999.

[60] Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гарадрики, 1999.

[61] Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гарадрики, 1999.

[62] Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гарадрики, 1999.

[63] Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент. – М.: Генезис, 2001. – 752 с.: ил. http://www.vusnet.ru/

[64] Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гарадрики, 1999.

[65] Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гарадрики, 1999.

[66] Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гарадрики, 1999.

[67] Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гарадрики, 1999.

[68] Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гарадрики, 1999.

[69] Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент. – М.: Генезис, 2001. – 752 с.: ил. http://www.vusnet.ru/

[70] Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гарадрики, 1999.

[71] Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гарадрики, 1999.

[72] Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гарадрики, 1999.

[73] Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гарадрики, 1999.

[74] Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гарадрики, 1999.

[75] Социологический энциклопедический словарь. На русском, английском, С (И) немецком, французском и чешском языках. Редактор-координатор — академик РАН Г. В. Осипов. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2000. — 488 с.

[76] Стратегии бизнеса: аналитический справочник. Под общей редакцией академика РАЕН, д.э.н. Г.Б. Клейнера Москва, «КОНСЭКО»,1998

[77] Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент. – М.: Генезис, 2001. – 752 с.: ил. http://www.vusnet.ru/

[78] Стратегии бизнеса: аналитический справочник. Под общей редакцией академика РАЕН, д.э.н. Г.Б. Клейнера Москва, «КОНСЭКО»,1998

[79] Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гарадрики, 1999.

[80] Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гарадрики, 1999.

[81] Веллер М. Смысл жизни: Избранное. АСТ, 2008 г. 384 с.

[82] Социологический энциклопедический словарь. На русском, английском, С (И) немецком, французском и чешском языках. Редактор-координатор — академик РАН Г. В. Осипов. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2000. — 488 с.

[83] Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гарадрики, 1999. – С. 32.

[84] Социологический энциклопедический словарь. На русском, английском, С (И) немецком, французском и чешском языках. Редактор-координатор — академик РАН Г. В. Осипов. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2000. — 488 с.

[85] Каплан Р. Нортон Д.. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп. М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008.

[86] Викентьев И.Л., Приёмы рекламы и public relations. Программы-консультанты: 446 примеров, 200 учебных задач и 21 практическое приложение, СПб, 8-е дополненное издание, “ТРИЗ-ШАНС” и “Бизнес-пресса”, 2007 г., 406 страниц.

[87] Мишин В.М.Исследование систем управления. – Учебник для вузов. – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 527 с.

[88] Словарь бизнес-терминов Словари и энциклопедии на Академике. http://dic.academic.ru/

[89] Словарь по экономике и финансам. Глоссарий.ру http://www.glossary.ru

[90] Словарь по экономике и финансам. Глоссарий.ру http://www.glossary.ru

[91] Словарь по экономике и финансам. Глоссарий.ру http://www.glossary.ru

[92] Словарь по экономике и финансам. Глоссарий.ру http://www.glossary.ru

[93] Словарь по экономике и финансам. Глоссарий.ру http://www.glossary.ru

[94] Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент. – М.: Генезис, 2001. – 752 с.: ил. http://www.vusnet.ru/

[95] Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гарадрики, 1999. – С. 32.

[96] Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гарадрики, 1999. – С. 32.

[97] Мишин В.М.Исследование систем управления. – Учебник для вузов. – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 527 с.

[98] Мишин В.М.Исследование систем управления. – Учебник для вузов. – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 527

[99] http://www.managment.aaanet.ru

[100] Большая советская энциклопедия М., 2002.

[101] Мусарский М. М., Чекмарев В. В. Экономическая диагностика вуза: теории и методы – Кострома : Из-во КГУ им. Н. А. Некрасова, 2006. – 278 с. (12,0 / 8 п. л.)

[102] Мишин В.М.Исследование систем управления. – Учебник для вузов. – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 527 с.

[103] Оксфордский толковый словарь по психологии/Под ред. А.Ребера,2002 г.  Цитируется по http://vocabulary.ru

[104] Экономический словарь. Цитируется по http://mirslovarei.com

[105] Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. http://www.aup.ru/books/m92/

[106] Свободная энциклопедия маркетинга. Цитируется по http://www.marketopedia.ru/

[107]Социологический энциклопедический словарь. На русском, английском, С (И) немецком, французском и чешском языках. Редактор-координатор — академик РАН Г. В. Осипов. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2000. — 488 с.

[108]Социологический энциклопедический словарь. На русском, английском, С (И) немецком, французском и чешском языках. Редактор-координатор — академик РАН Г. В. Осипов. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2000. — 488 с.

[109] Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование. Теория проектирования экспериментов. г.Железнодорожный, М.О., НПЦ «Крылья», 1997,-400 с.

[110] Большая советская энциклопедия М., 2002.

[111] Большая советская энциклопедия М., 2002.

[112] Е.Г. Непомнящий Экономика и управление предприятием: Конспект лекций Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997 http://www.aup.ru/books/m83/15.htm

[113] http://prognoz.org/lib/metody-prognozirvaniya-na-osnove-triz

[114] ООО «CEO Консалтинг» http://www.ceoconsulting.ru

[115] Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование. Теория проектирования экспериментов. г.Железнодорожный, М.О., НПЦ «Крылья», 1997, 400 с.

[116] Словарь по экономике и финансам. Глоссарий.ру

[117] Большая советская энциклопедия

[118] Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование. Теория проектирования экспериментов. г.Железнодорожный, М.О., НПЦ «Крылья», 1997, 400 с.

[119] Е.Г. Непомнящий Экономика и управление предприятием: Конспект лекций Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997 http://www.aup.ru/books/m83/15.htm

[120] Е.Г. Непомнящий Экономика и управление предприятием: Конспект лекций Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997 http://www.aup.ru/books/m83/15.htm

[121] Е.Г. Непомнящий Экономика и управление предприятием: Конспект лекций Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997 http://www.aup.ru/books/m83/15.htm

[122] Мишин В.М.Исследование систем управления. – Учебник для вузов. – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 527 с.

[123] Мишин В.М.Исследование систем управления. – Учебник для вузов. – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 527 с.

[124] Мишин В.М.Исследование систем управления. – Учебник для вузов. – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 527 с.

[125] Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2000

[126] Социологический энциклопедический словарь. На русском, английском, С (И) немецком, французском и чешском языках. Редактор-координатор — академик РАН Г. В. Осипов. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2000. — 488 с.

[127] Социология: Энциклопедия / Сост. А.А. Грицанов, В.Л. Абушенко, Г.М. Евелькин, Г.Н. Соколова, О.В. Терещенко. — Мн.: Книжный Дом, 2003. — 1312 с. — (Мир энциклопедий).

[128] Социология: Энциклопедия / Сост. А.А. Грицанов, В.Л. Абушенко, Г.М. Евелькин, Г.Н. Соколова, О.В. Терещенко. — Мн.: Книжный Дом, 2003. — 1312 с. — (Мир энциклопедий).

[129] Социология: Энциклопедия / Сост. А.А. Грицанов, В.Л. Абушенко, Г.М. Евелькин, Г.Н. Соколова, О.В. Терещенко. — Мн.: Книжный Дом, 2003. — 1312 с. — (Мир энциклопедий).

[130] Социология: Энциклопедия / Сост. А.А. Грицанов, В.Л. Абушенко, Г.М. Евелькин, Г.Н. Соколова, О.В. Терещенко. — Мн.: Книжный Дом, 2003. — 1312 с. — (Мир энциклопедий).

[131] Социологический энциклопедический словарь. На русском, английском, С (И) немецком, французском и чешском языках. Редактор-координатор — академик РАН Г. В. Осипов. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2000. — 488 с.

[132] Социологический энциклопедический словарь. На русском, английском, С (И) немецком, французском и чешском языках. Редактор-координатор — академик РАН Г. В. Осипов. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2000. — 488 с.

[133] Гайдук К. В., Мерзликина Г. С. Основы функциональной реструктуризации организации в условиях кризиса – Волгоград, 2004. www.smartcat.ru

[134] Гайдук К. В., Мерзликина Г. С. Основы функциональной реструктуризации организации в условиях кризиса – Волгоград, 2004. www.smartcat.ru

[135] Лопатников Л. И.Экономико-математический словарь:Словарь современной экономической науки. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Дело, 2003. — 520 с.

[136] Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2000

[137] Лопатников Л. И.Экономико-математический словарь:Словарь современной экономической науки. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Дело, 2003. — 520 с.

[138] Фадеев П.Э. Драматургия событий и явлений. Конспект лекций.

[139] Кулагин О. Принятие решений в организациях, СПб, издательский дом «Сентябрь», 2001

[140] Фадеев П.Э. Драматургия событий и явлений. Конспект лекций.

[141] Кулагин О. Принятие решений в организациях, СПб, издательский дом «Сентябрь», 2001

[142] Лопатников Л. И. Экономико-математический словарь: Словарь современной экономической науки. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Дело, 2003. — 520 с.

[143] Смирнов Э.А. «Управленческие решения». М, Инфра-М, 2001

[144] Кулагин О. Принятие решений в организациях, СПб, издательский дом «Сентябрь», 2001

[145] Лучшие идеи мастеров управления изменениями Джозеф Г.Бойетт, Джимми Т.Бойетт  http://www.management.com.ua/

[146] Лучшие идеи мастеров управления изменениями Джозеф Г.Бойетт, Джимми Т.Бойетт  http://www.management.com.ua/

[147] Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2000

[148] Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б.Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М,2007. — 495 с. — (Б-ка словарей “ИНФРА-М”).

[149] Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б.Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М,2007. — 495 с. — (Б-ка словарей “ИНФРА-М”).

[150] Фадеев П.Э. Драматургия событий и явлений. Конспект лекций.

[151] Фадеев П.Э. Драматургия событий и явлений. Конспект лекций.

[152] Качалов Р.М.Управление хозяйственным риском. – М.: Наука, 2002. С. 91

[153] Материал основываются на стандартах Института Управления Проектами США (PMBoK 2005, PMI) и соответствует российским национальным требованиям к компетентности менеджера проекта (НТК 2000, Российская ассоциация управления проектами).

[154] Материал основываются на стандартах Института Управления Проектами США (PMBoK 2005, PMI) и соответствует российским национальным требованиям к компетентности менеджера проекта (НТК 2000, Российская ассоциация управления проектами).

[155] Томпсон-мл., Артур, А, Стрикленд 111, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – 928 с.: ил. – Парал. тит. англ.

[156] Реализация стратегии    “Top-Manager”  Автор: Марковский Вениамин http://www.top-manager.ru/?a=1&id=1277

[157] Реализация стратегии    “Top-Manager”  Автор: Марковский Вениамин http://www.top-manager.ru/?a=1&id=1277

[158] Реализация стратегии    “Top-Manager”  Автор: Марковский Вениамин http://www.top-manager.ru/?a=1&id=1277

[159] Основы менеджмента. Майкл МЕСКОН, Майкл АЛЬБЕРТ, Франклин ХЕДОУРИ http://lib.socio.msu.ru/l/library

[160] Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. http://www.aup.ru/books/m92/

[161] Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гарадрики, 1999. – С. 32.

[162] Ансофф И. Стратегическое управление 1989 издательство «Экономика».

[163] Социологический энциклопедический словарь. На русском, английском, С (И) немецком, французском и чешском языках. Редактор-координатор — академик РАН Г. В. Осипов. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2000. — 488 с.

[164] Социологический энциклопедический словарь. На русском, английском, С (И) немецком, французском и чешском языках. Редактор-координатор — академик РАН Г. В. Осипов. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2000. — 488 с.

[165] Смирнов Э.А. «Управленческие решения». М, Инфра-М, 2001.

[166] Основы менеджмента. Майкл МЕСКОН, Майкл АЛЬБЕРТ, Франклин ХЕДОУРИ http://lib.socio.msu.ru/l/library

[167] Смирнов Э.А. «Управленческие решения». М, Инфра-М, 2001.

[168] Смирнов Э.А. «Управленческие решения». М, Инфра-М, 2001.

[169] Лопатников Л. И.Экономико-математический словарь: Словарь современной экономической науки. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Дело, 2003. — 520 с.

[170] Смирнов Э.А. «Управленческие решения». М, Инфра-М, 2001.

[171] Cловарь по естественным наукам. Глоссарий.ру

[172] Словарь «Бухгалтерский учет, налоги, хозяйственное право» http://slovari.yandex.ru/dict/accounting

[173] Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б.Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М,2007. — 495 с. — (Б-ка словарей “ИНФРА-М”).

[174] Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2000

[175] Виханский О.С. Стратегическое управление 1998 http://www.vusnet.ru/biblio/

[176] Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория    и   практика: Учебное пособие для вузов. – M.: Аспект Пресс, 2002. – 415 с.

[177] Лучшие идеи мастеров управления изменениями Джозеф Г.Бойетт, Джимми Т.Бойетт  http://www.management.com.ua/

[178] Виханский О.С. Стратегическое управление 1998 http://www.vusnet.ru/biblio/

Sidebar